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不确定环境之下的策略

作者: Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick Viguerie
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
制定策略的传统方法,往往导致企业主管低估未来的不确定性;本文介绍的四层次架构,将
对企业主管有所助益
传统策略方法的精神,是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后,能够相当准确地
预测任何事业的前景,进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定
性,以便能勾勒出一幅相当精确的前景,好利用现金流量折现法(DCF)进行分析。当未来
真的难以预料,这种方法即便有效,作用也是微乎其微,说不定还具有极端的危险性:在低
估不确定性的情况下所产生的策略,既不能帮助企业抵御外界的威胁,也无法捕捉不确定因
素中所隐含的契机。此外,还有另一种截然不同的危险:如果企业主管无法利用传统分析方
法制定出有效的策略,他们可能干脆拋开严密的分析过程,全凭直觉进行决策。

要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略,所采用的方法,必须能够避免上述这
两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知,即便在最无法捉摸的环境下,
通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构,可以用来判定策略决策环境的不确定性程
度,同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。

四个层次的不确定性

具有策略意义的既有信息,大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势(例如
市场人口统计资料),帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求;另一类信息在经过适当的
分析之后,可以让管理阶层就目前未知的因素─例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求
弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等-得到一番体悟。

经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素,就是我们所谓的剩余不确定性(residual
uncertainty)─例如尚未定案的法令议题,或者发展中的技术之性能特征。尽管如此,企
业还是能够掌握一定程度的状况。事实上,我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定
性,可以区分为四个广泛的层次。

第一层次:相当明确的未来

第一层次的剩余不确定性是无足轻重的,不影响策略决策的制定。因此,经理人只需要发展
出一份前景预测,便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测,经理人可以
利用常见的策略工具:包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特
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(Michael Porter)的五力分析架构(five-forces framework)等等。提出前景预测之后,便
可以将预测结果融入 DCF 分析模型中,进而计算各项策略的价值。

第二层次:数种可能的未来

第二层次的未来,可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展,但可以
帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是,如果企业可以预见未来,某些(甚至是所有)
策略要素的内涵,很可能就有所不同。

许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业,便是面临第二层次的不确定性。以美国的