文档介绍：1 最新商业模式 100 个案例(下) 2 一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至 2005 年, 国内各地上马的 MALL 多达百余家, 但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目" 深度套牢"。而唯有铜锣湾" 快马轻刀", 在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL 是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足 36 个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作 MALL ,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商, 一个项目少说也要 5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热, 国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足 MALL ,基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个 MALL 动辄投资十几亿甚至几十亿元; 二是周期太长, 实现盈亏平衡至少要 5年, 要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让 MALL 在全国连锁, 没有比尔, 盖茨的钱袋和愚公移山的耐心, 谁都投不起, 谁也等不及。" 所有的开发都要我做, 做一个就头破血流了, 我这一辈子能做成三个就不错了。" 铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种" 玩法"---- 每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商, 最终为 MALL 带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还"牛"。" 商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过米,给人以通透感;层高不要超过 3 层,逛起来方便;而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。同时, 他们也发现陈智是如此不可拒绝--- 把 MALL 交给铜锣湾规划和招商,5 个月就可以搞定, 而自己做却要足足 2年, 光是时间成本就价值几个亿, 还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是 MALL 在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个 MALL 的资金,陈智运作 5 个都不止,原本需要 10 多年的投资回收期现在被缩短到了平均 18 个月, 而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资, 更是不足一年就全部收回。找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对 MALL 的规划、设计、创新能力越来越强, 供应商资源越来越丰富,遍布全国各地;根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短, 信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠…… 3 ( 屈腾龙、雷辉: 《铜锣湾超限战》, 《商界:中国商业评论》, 2005 年第 5 期) 【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务 Shopping Mall 运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。模式核心 MALL 的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。 2. 轻资产经营使得投资额大大降低, 同行运作 1个 MALL 的资金, 铜锣湾运作 5个都不止,原本需要 10 多年的投资回收期现在被縮短到了平均 18 个月。 3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产, 而合理规划、快速招商, 最终为 MAL L 带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入,商铺租金,商业地产运作收入等。【点评精要】国外运营商运作 MALL ,先从买地开始,然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营, 通过科学配置各种资源, 盘活资本, 以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的 MALL 中独辟蹊径,在资源有限的基础上,以招商为 MALL 的突破口,通过专业化的分工, 联合政府、房地产商、供应商, 共同打造 MALL , 并以招商为核心能力, 凭借铜锣湾的品牌影响力, 快速复制铜锣湾模式,向全国扩张。轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产, 包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理, 是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组, 整合客户与供应商等企业资源,利用网络技术有效地沟通和协作,共同提供有价值的生产和服务。【案例八十二】中国动向: " 拿来" 的品碑【基本概况】 2001 年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向,计划引入国际运动品牌,与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。 2002 年初, 北京动向与意大利上市公司集团签订协议, 在中