文档介绍：广东工业大学
《人力资源管理案例》
2009-2011
案例一美尔姿集团的人力资源管理变革
公司背景

江苏美尔姿集团公司是江苏省农垦集团新洋农场下属的一家国有企业,位于黄海之滨的
江苏省盐城市射阳县新洋镇,专业从事羽绒制品的设计、制造和销售。该公司创于 1983 年,
在 15 年的发展历程中,从创业到创汇,从创汇到创牌,基本完成了从原始的小规模生产的现
代大规模制造的转变,并开始向多样化持续成长的发展阶段迈进。到 1997 年,公司拥有固定
资产 5800 万元人民币,员工 2500 人,全年实现销售收入亿元人民币,已经跻身于中国
羽绒制品生产企业“三强”行列。公司先后荣获过“江苏优秀企业”、“全国服装行业产值利
税双百强企业”、“全国最受消费者欢迎畅销产品金桥奖”等荣誉。
与众多大企业的发展相同,美尔姿集团在成长过程中,也随着事业的壮大和经营的需要,
进行过多次组织调整与变革,基本形成了与现代大规模生产相吻合的组织运行模式。公司的
组织结构模式如图 1 所示。
在运行过程中,由于其国有企业性质,美尔姿集团的最高决策权和关键人事权实际掌握
在主管部门——新洋农场手中,但在具体的经营管理事务上,集团能够自主。公司也制订了
诸多规章制度,运行顺畅。

总经理的构想与忧虑
美尔姿集团公司的总经理徐荣光是一个在当地颇有传奇色彩的人物。他中专毕业后就被
分配到新洋镇,在当地从事技术工作。在改革开始时,他冲破重重阻力,凭借过人的胆识和
坚忍不拔的毅力,带领农场的部分员工,在一片海滨上,创建了这家享誉全国的优秀企业,
使农场经济和员工的收入都有明显增长。正是这些经历和成就,使徐荣光总经理在公司员工、
新洋农场乃至整个农垦系统都享有较高的威望。
和许多富有成就的国有企业创始人一样,年过 60 的徐荣光总经理并没有在成就和荣誉面
前止步不前,而是准备带领员工向新的目标迈进。1997 年初,他带着营销部门、技术部门的
负责人,北上南下,走访了 30 多家大商场,了解公司产品的销售状况和竞争对手的产品情况,
并与各地的销售者进行了交谈,了解其对羽绒制品的看法。同年中期,他又利用产销淡季的
时机,与技术部门负责人到欧洲进行考察。回国后,他分别组织营销部门、技术部门及生产
部门的负责人进行开会大讨论,然后于 1997 年 10 月的中层干部会议上正式推出了酝酿已久
的“远大构想”:

图 1 江苏美尔姿集团公司现行的组织结构图
董事会

总经理

常务副总

办公室

副总副总副总副总副总

计市财场设计策划生产品质经贸发展
计划部供应部销售信息外协部直属厂
中中
心心

——通过涉足针纺和印染的跨行业“强强联合”与资产重组,在 20 世纪末达到销售收入 10
亿元、利税 1 亿元、外贸出口亿元的目标;
——进一步通过跨行业多元化扩张战略;形成以服装为龙头,兼营纺织、印染、辅料、机械、
电子、生态农业、养殖业等业务,到 2010 年实现销售收入 80 亿元、利税 8 亿元、外贸出口
10 亿元的目标;
——到 2010 年,综合经济利益名列全国服装行业前 10 名,成为全国最大的羽绒制品生产基
地和出口基地,建成科工贸一体,跨地区、跨行业、跨所有制的大型经济联合体;

对于地处海边小镇的美尔姿人而言,徐总经理的构想犹如一枚炸弹,在公司内部引起了
强烈反响。有人赞同,也有人怀疑,办公室的人员时常将员工的议论传给他,他都认真听取,
并不发表任何评论,更没有兴师问罪。他心里十分清楚,如此宏大的构想,要让干部完全认
同,还必须假以时日。对于这些与他共同奋斗多年的骨干,他相信,无论他们议论什么,总
会朝着他指明的放向和目标去不断努力。
其实,在徐总的心中,他担忧的不是员工对他提出的构想的异议,而是最近遇到的几件
“小事”:
第一件是生产部负责人与销售中心负责人的争执。这次争执发生在前不久的部门经理会
议上。起因是销售中心埋怨生产部不能及时供货。生产部经理辩解道,之所以埋怨及时交货,
原因是国际销售部突然下达一个订单,要求 10 日内交货,所以,各个工厂不得不停下手中的
工作,转而生产外销产品。
第二件事发生在前天的总经理办公会议上。他按照惯例,首先听取各位分管副总的工作汇
报。由于他出差在外,原本每周一次的会议已经连续三周没有召开,所以,在他想象中,这
次会议会有很多问题要讨论和解决。然而,除了生产副总外,其余的副总都只谈一些具体