文档介绍：2005年05月
武烟集团总部流程诊断项目建议书
目录
项目背景
对武烟集团项目需求理解
项目实施方法
项目组织
附录
- 凯捷公司简介
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项目背景
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我国烟草业近年来发展十分迅速,卷烟年产量、卷烟企业年创利税均有较大幅度增长
1999年-2004年国内卷烟生产数量(单位:万箱)
资料来源:国家统计局
%
%
1999年-2004年国内卷烟企业利税总额(单位:亿元)
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以培育“大企业、大品牌”为目标,在国家局政策引导下,国内烟草企业进入并购重组高峰期,企业、品牌快速集中
2000年-2004年国内卷烟生产企业数量
约2000
约850
约500
121
2002年-2005年国内卷烟品牌数量
国家烟草总局提出“资产、销售、采购、品牌”四统一,推动行业向更高水平更高层次发展
通过联合重组,重点企业规模扩张,品牌集中度提高,品牌的市场拓展力提升
现已形成了百万箱以上的大型工业企业和企业集团15个,品牌由原来的1000多个减少到目前的500多个
%
年均减少60%
资料来源:国家统计局
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通过近几年的努力,武烟集团实现湖北省内烟草工业的全盘重组,年生产计划达227万箱,排名跃居全国三甲之列
兼并三峡烟草公司(三峡、当阳烟厂)
购买省内已关闭的大悟、咸宁卷烟厂的计划指标
与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议
将湖北省内最后一家中小烟厂——湖北清江烟厂收入囊中
鄂烟重组启动
与广水卷烟厂签订兼并重组协议
购买省内已关闭的郧阳卷烟厂的计划指标
兼并红安卷烟厂
227万箱
167万箱
120万箱
83万箱
100万箱
产能
60多万箱
进入前十
进入前六
进入前三
15名之外
省内兼并
改变法人性质,设立子公司、分公司
采取资产托管方式
武烟集团
武
汉
烟
厂
三
峡
烟
厂
红
安
烟
厂
广
水
烟
厂
襄
樊
烟
厂
清
江烟
厂
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烟草业的联合重组还将继续深入,继省内整合后,重点将是跨省重组,武烟集团要保持和强化已有地位,任务依然艰巨
2003年各地区卷烟工业总产值比较(单位:亿元)
2003年各地区卷烟产品销售收入比较(单位:亿元)
4~10名之间的差距较小
资料来源:《2004年烟草行业报告》
目前武烟集团的核心品牌“红金龙”、“黄鹤楼”的销售渠道还以省内销售为主,其绝大部分销售份额也还是通过省内销售取得
从烟草工业总产值和产品销售收入看,湖北省刚好进入全国前十名,与领先省份还有较大差距,但与4~9名的差距较小
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武烟集团领导层已经提出中长期发展的宏伟蓝图,落实蓝图、应对竞争,管理上的关键是提升集团组织能力及市场反应速度
历史:湖北省内单一烟草生产企业
?年:成功实现全国化扩张,跻身烟草生产企业第一梯队(国内烟草生产三强)
?年:具有国际竞争力、世界级管理的烟草企业集团,使武烟成为国际的武烟集团
市场反应速度
慢
快
弱
强
组织能力
2005年:省内整合夯实,全国化布局完成,烟草生产第二梯队中上游企业(集团)
以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标,在企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上,通过实施从烟叶种植基地到卷烟零售网点的供应链一体化管理,实现以一大(“红金龙”品牌)一强(“黄鹤楼”品牌)为代表、及响应百牌号战略,以烟叶供应和市场营销为管理重点的品牌发展战略,争取在未来三到五年内进入中国烟草行业前列
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清江烟厂
武汉烟厂
三峡烟厂
红安烟厂
广水烟厂
襄樊烟厂
武烟集团已采取矩阵式的管理组织架构,实现了“四大集中”, 以此强化集团管理、改善内部协同、推进集约经营
在工厂层面设立相对应的职能部门,在行政上归口工厂,业务上归口集团业务部门
武烟集团
采购体系
物流体系
研发体系
销售体系
烟
叶公司
物资公司
储运公司
销售公司
技术中心
四大集中
五大
专业
子公司
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在专卖和计划的前提下,“工商分离”的改革有效地推动了资源优化配置和行业的重组,但也带来工商关系上的新矛盾
烟草行业现有主要格局
国家烟草管理局
16个省级工业公司
三种重组模式
商业
专卖
地、市烟草公司
县级法人取消
省烟草公司
省辅业整合
成立的公司
中烟实业
烟草行业原有地区保护主义得以削弱
有利于按照市场规律配置资源
推动了工业跨地区的整合和全国性品牌的成长,有利于做大品牌,增强竞争力
商业有条件按市场需求