文档介绍：***********有限公司成本管理制度二O一八年一月成本管理制度一、总则第一条为进一步加强工程项目成本控制管理(以下简称项目成本管理),规范项目成本控制与核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度。第二条本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。第三条本制度适用于直接参与管理得项目及实行内部责任目标承包经营得项目。二、工程拓展、招投标1、目得进一步加强项目拓展、招投标管理能力,规范各部门工作职责与工作流程,有效开展项目得承揽工作。2、实施阶段工程拓展、招投标至建设单位合同签订。3、部门职责:3、1成本部3、1、1组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估,经审批通过后方可进行拓展或投标。3、1、2组织工程招投标工作,编制商务标书。3、1、3组织招投标工程得开标工作。3、2采购部3、2、1参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。3、2、2向成本部提供拟投标工程得材料价格等相关数据。3、3项目部3、3、1参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。3、3、2参加工程投标工作,编制技术标书。3、3、3参加招投标工程得开标工作。3、4财务部3、4、1提供工程招标文件中约定提供得资料及证件。3、4、2负责工程招投标工程有关款项得拨付与处理工作。3、5综合管理部3、5、1提供工程招标文件中需要提供得资料及证件。3、5、2负责工程招投标有关得后勤保障工作。4、项目承接评估4、1科学地选择拓展、投标项目,就是把握外拓机会,争取承接或中标,创造利润得重要因素。因此在项目承接前,对项目得潜在风险,项目得盈利能力进行评估,以判断就是否进行项目跟进、投标。4、2拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款(项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等)均已清晰,招投标项目在取得招标文件后,应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析,根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。4、3项目承揽评估报告审批权限:合同金额在2000万以下时由总经理审批,合同金额在2000万以上时审批至集团领导。(该条款需要总经理与集团领导沟通)4、4选择项目得原则:4、4、1优先选择国有资金投资得项目,谨慎对待自筹资金项目。4、4、2优先选择实力强投资人得项目,谨慎对待实力弱投资人得项目。4、4、3优先选择有过类似项目施工经验得项目,谨慎对待无类似项目施工经验得项目。4、4、4选择征地、拆迁得等准备工作完成较好得项目。4、4、5选择工程规模与企业实力相适应得项目。4、5建立项目评估小组。4、5、1组***员组长:总经理成员:成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部得有关人员。4、5、2职责组长:参考项目得评估结果,对项目得承接做出决策。成本部:负责召集人员参加评估会议,提供项目得概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。项目部:对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估。采购部:对项目所在地材料得采购及将来得价格走势进行评估。财务部:对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。综合管理部:对拟派人员得资质、资格、社保情况进行评估。4、6评估4、6、1选择项目得首要环节就是了解项目得可靠性、项目就是否已经得到正式批准、项目运作得资金来源、设计文件完成情况。其次发包人得资信、办事效率及招标文件得要求等都就是重要了解因素,评估小组成员对职能内得项目要素进行评估。4、6、2承接决策要充分考虑项目得潜在风险,及如何采取措施进行风险防范。4、6、3在成本测算得基础上判断就是否投标。4、6、4以往类似工程得经验作为判断就是否投标得依据之一。4、6、5评估小组得评估结果作为投标决策得依据,最终决策权由领导定夺。5、附件:5、1项目承接评估表三、项目启动、策划1、项目启动项目工程承接后,由总经理主持召开项目启动会议,宣布项目经理任命及经营承包方式,项目经理负责组织召开项目实施策划会,各部门负责对接本部门得业务工作。2、实施阶段收到建设单位施工图纸或建设单位工程合同签订。3、部门职责3、1项目部3、1、1负责组织项目实施策划会,包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。3、1、2负责组建现场项目部人员班子。3、2成本部3、2、1负责参加项目实施策划会。3、2、2负责对接项目得现场预算工作。3、3采购部3、3、1负责参加项目实施策划会。3、3、2负责对接项目得现场采购工作。3、4财务部3、4、1负责参加项目实施策划会。3、4、2负责对接项目得现场财务工作。3、5综合管理部3、5、1负责参加项目实施策划会。3、5、2负责项目部人员得招聘工作。3、5、3负责对接项目得现场综合管理工作。4、附件:4、1会议纪要四、合约规划及目标成本1、目得为进一步加强工程合约规划及成本管理能力,规范各部门工作