文档介绍：薪酬管理:走出中高层激励的误区薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点,第一要有战略观,第二要有绩效观,第三要有分配观。人力资源管理就涉及到很多系统平台的建设,最简单来讲, 大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。 HR 管理, 不要简单停留在招聘几个人, 从来不想我们的薪酬机制, 我们的绩效考核机制, 也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。对企业来讲,薪酬是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理,最主要的一点,就是怎么用一个小投入换取大的回报,也就是薪酬的激励性。在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题:第一个是平均是不是等于公平, 第二个是高薪是不是能够高效, 第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬工作。我不用考察其他的, 只看你每个月发放的工资表, 就知道有问题了。平均是对员工最大的伤害。如何设计激励性的薪酬体系? 如何增强薪酬的激励性,我希望大家还是跳出薪酬来看待薪酬, 跳出工资来看待工资。我们看一下激励原则在哪里?什么才叫激励? 体育比赛为什么有吸引力? 联产承包责任制给我们什么样的启示? 让一部分人先富起来的后果是什么? 我们为什么要塑造那么多的榜样? 所以我们在讨论薪酬的激励性的时候, 希望大家记住, 动态、变化、差异化。高激励的薪酬体系, 怎么做到动态、做到变化、做到差异化,就怎么操作。员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分, 基本薪酬处于非常次要的地位, 所占的比例非常低(甚至为零) 。高层员工建议四六分配,中层员工七三分配, 基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点,对于高管很有压力, 一个决策失误 60% 就没了。岗位对企业最终业绩, 对企业利润的最终业绩,或者销售额的最终业绩,或者我们战略目标的实现影响越大, 浮动工资比例越大,这就是基本原则。设计激励性的薪酬体系,我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候, 我们用最简单的办法, 不要加在固定工资上, 也不要加在年终工资上, 因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。当然,薪酬体系必须与企业发展阶段相适应,我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面, 它的工资结构里, 基本工资是低的, 浮动工资是高的, 福利是低的; 在少年阶段, 就是企业的快速成长阶段, 基本工资是有竞争力的, 浮动工资是高的, 福利是低的; 在成年成熟阶段, 基本工资是高的, 浮动工资是低的, 福利是高的。并不是要记住这个结构, 而是搞清楚到底这是什么东西。为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资, 高的浮动工资, 低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带来高的激励, 在创业的时候, 我们希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感, 这是很好理解的。低的基本工资, 创业的时候, 利润都没有, 怎么可能高的基本工资呢?福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段,在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资?成长阶段, 老板手上已经有员工跟他走过创业阶段, 这些员工常常面临流失的可能,所以他要采取有竞争力的基本工资。在不少国外的公司,总有 10% 的淘