文档介绍：360 度评估反馈,是人才管理流程,而非软件北森测评——中国最大的人才测评解决方案提供商 David大卫是一家大型软件公司的销售经理,今年,大卫所在公司购买了一套360反馈的软件,并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差,大卫失去了区域销售总监的晋升机会,而这是他足足等待了两年的职位。 随后,大卫得到了一份360评估反馈的报告,其中着重指出了大卫在管理上的几个问题:不善于与下属沟通,未有效阐明区域销售战略等等。对此,大卫深感意外,因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他,认为这样的评价很不公平,感到即迷茫又委屈,对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后,这家公司找到北森测评,希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题,然而此时,大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。 大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而360 度评估反馈则是90 年代最引人注意的管理创新(Atwater&Waldman,1998) 之一。将近100% 的财富500 强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360 度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000 年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。 然而,这一管理创新在中国的发展却并不顺利,许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年,曾经服务过上百家企业;我们的研究发现,只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区,就能够使其成为我们有效的领导力开发工具: 误区一,360度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件 在国内,许多公司在使用360评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。 公司在实施360度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。 误区二,360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发 360度评估反馈的价值主要包括两个方面:1)可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方, 进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993);2)可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察(Self-Awareness), 从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效