文档介绍：弱势者的营销战略--市场挑战者战略挑战· 追随· 补缺· 扰乱《成功营销》 2003 年第八期, 2003-08-13 ,作者:王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强,访问人数: 230 点评/ 白长虹至少在我们截稿的这一天,乐凯与富士的合资前景依然暧昧。上月末, 一篇名为“柯达棋输一招, 乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7 月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性,但却都留有余地,明眼人一眼就可以看出,媒体所报绝非空穴来风。然而, 我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功, 而是在中国这样一个巨大的感光市场上, 原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化?作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为这样一个合资举动,而陷于被动与不利之中? 老二、老三紧密携手,共同向行业老大发起挑战和进攻,这就是行业挑战者的重要战略。我们看到, 惠普、康柏之联合, 成为了蓝色巨人 IBM 强有力的挑战者; 科龙、美菱之携手, 意在掀动冰箱老大海尔的宝座……在任何一个细分市场上,都会有各自的领先者或领导者,比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样, 在他们周围, 还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用****惯方法经营业务时, 挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种: 他们可以攻击市场领先者和其他竞争者, 以夺取更多的市场份额——市场挑战者;或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普· 科特勒) 中国市场的竞争日趋激烈,在任何一个行业或者同一个细分市场上,都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场, 新进入者或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大?这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。目前国内 IT 、汽车、饮料、家电等市场,已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”,他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵, 具有极高的普遍价值和借鉴意义, 需要社会各界来探讨、挖掘。《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题,分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略,它们分别是——· 市场挑战者战略目录选择进攻战略案例 1:可乐争霸战案例 2:朝日挑战麒麟案例 3:蒙牛传奇:借力打力· 市场追随者战略· 市场补缺者战略· 市场扰乱者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖,梦想着有朝一日取而代之。从挑战者变成领先者,可选择的途径有三种: · 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误: 有哪些未满足的需要, 有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误, 确定自己进攻的目标。例如, 为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战, 香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用, 提供更自由的管理, 努力克服官僚主义作风等。· 攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。· 攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者, 可夺取它们的顾客, 甚至这些企业本身。· 连横伐纵。与同行业的竞争企业结成