文档介绍：《人力资源能力分析》
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案例目录
W集团公司的人力资源战略问题
什么是人力资源规划?
工作职责分歧
王小娅的应聘
小王的困惑
考核的改进
该让谁下岗?
激励计划设计
VF印染厂的薪酬体系改革方案
W集团公司的人力资源战略问题
W厂是一家乡镇企业,1983年成立于一个江南小镇,注册资金15万元。15年后的今天,该厂已发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。
W集团公司的人力资源战略问题
W公司是先有一个核心企业,再由"核"扩散发展起来的,产权纽带紧密,实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理,又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权。
W集团公司的人力资源战略问题
在职能部门设置方面,董事会下只有董事会办公室是实体,但其职能未与董事会的需求相吻合;理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的,职能未明确界定。从人员配置上看,理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任,实质上是职能式组织模式,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
W集团公司的人力资源战略问题
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办,它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位,总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛,劳苦功高,但大多文化水平低,又居功自傲,排斥外来人才和年轻人,导致矛盾时有发生。
W集团公司的人力资源战略问题
顾总经理虽然只有小学文化,但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢,且十分健谈。专家们反映,以前顾总能静下来听他们的意见,现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快,总是能及时发现问题并立即调整方案,化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通,但也基本形成了一个共识:按顾总意见办,准成。
W集团公司的人力资源战略问题
从顾总自身的角度,他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后,现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审,导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大,但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90%,镇政府只占10%后,员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了,工作表面上努力,但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加,但他们还是提不起精神。
假如你是集团公司的人事总监,如何解决这些问题?
人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么?
你是一个人力资源顾问,一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话:
总经理:我在这个职位上大约一个月了,而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。
你:你为什么总在与人面谈?你们没有人力资源部吗?
总经理:我们有。然而,人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接管公司,就发现两个副总经理要退休,而我们还没有一个代替他们的人。
人力资源规划案例
你:你雇佣什么人了吗?
总经理:是的,雇佣了,而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这个决定,就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经有8年了,她因为我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢?
你:对另一个副总经理你们做了些什么?
总经理:什么也没做,因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职,但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业员工中——工程师和会计师——在过去的三年中有80%的流动率,他们是在我们这里得到提升的人。正如你所知道的,这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。