文档介绍：精品文档最新商业模式100个案例(下)、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年,国内各地上马的MALL多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目深度套牢。而唯有铜锣湾快马轻刀,在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足36个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。,国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL,基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心,谁都投不起,谁也等不及。所有的开发都要我做,做一个就头破血流了,我这一辈子能做成三个就不错了。铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种玩法----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还牛。商业地产要求独立一栋或度身定做。,给人以通透感;层高不要超过3层,逛起来方便;而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作。同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足2年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个MALL的资金,陈智运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月,而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回。找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地;根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短,信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠……(屈腾龙、雷辉:《铜锣湾超限战》,《商界:中国商业评论》,2005年第5期)【模式解析】企业名称铜锣湾集团ShoppingMall运作主营业务轻资产经营、低成本扩张。,铜锣湾只负责规划和招商。,同行运作1个MALL的资金,铜锣湾运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。,而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入,商铺租金,商业地产运作收入等。【点评精要】,先从买地开始,然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经MALL国外运营商运作营,通过科学配置各种资源,盘活资本,以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密,通过专业化的分工,的突破口中独辟蹊径,在资源有限的基础上,以招商为MALL集型的MALL,并以招商为核心能力,凭借铜锣湾的品牌影响力,联合政府、房地产商、供应商,共同打造MALL快速复制铜锣湾模式,向全国扩张。轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产,包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理,是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源,利用网络技术有效地沟通和协作,共同提供有价值的生产和服务。【案例八十二】中国动向:拿来的品碑【基本概况】2001年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向,计划引入国际运动品牌,与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。2002年初,集团签订协议,在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年,李宁公司再次调整方向,集中拓展自有品牌业务,决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。%股权(附带Kappa品牌独家代理权),并正式从李宁公司董事会