文档介绍：服务作为一种无形的产品, 越来越受到苏宁的重视, “至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号, 为了给顾客最好的服务, 苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p: (一) 、产品战略 product 苏宁以空调专卖起家,自 1994 年开始连续 10 年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。 2004 年中期报告显示,空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的 % 和 % 。空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来说,在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等, 国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格溢价,创造新的优势。(二) 、价格机制 price 苏宁的产品定位在高端,但它价格并不是定得很高,他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升,在此基础上再打折,或运用尾数定价法、整数定价法,使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。渠道 place 自 SAP 系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上,以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局,提升苏宁电器的销售业绩。 2007 年 12月 29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称, 苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近 3 亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008 年, 为了渗透农村市场, 同时配合国家家电下乡战略, 苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散, 连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。在直营店模式下, 苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平, 可以发挥良好的消费积聚效应;社区店作为“消费者身边的电器便利店”,其商圈覆盖范围相对较小,且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱,消费积聚效应不明显, 但作用同样不可或缺。同时, 苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新, 在旗舰店、中心店等业态发展基础之上, 2006 年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的 3C 和 3C+ 旗舰店模式, 在提升业绩、提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。 2009 年苏宁又提出了定位高端客户的“ SUNING ELITE 精品店”的战略规划, 并在深圳、北京、上海等地试行、推广,已初现成效。 2010 年,苏宁与 IBM 、 GFK 等合作推出网络购物系统-- 苏宁“易购”,正式向 B2C 网络购物模式进军,推出以来,其网购销售额不断攀升。在具体的扩张过程中,苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,不断进行扩张。在业内, 苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等 IT 厂商达成直供协议。同时, 苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。苏宁在通路扩张时,按照城市人口、面积、人均 GDP 等标准, 把全国市场划分为 A、 B、 C、 D、 E 五类,不同市场采取不同的进入方式和分销渠道( 见下表)分类标准一、城市人口;二、城市面积;三、人均 GDP ;四、电器市场容量;五、竞争状况分市场包括城市市场特征进入方式经营门类类市场进入策略分类A 北京、上海、广州家电消费能力强, 但拥有量也高;消费者购买心理成熟,强调品牌、功能、服务、价格以及产品个性; 家电的消费已由初次购买逐步转向更新换代; 经销商实力较强,竞争经验丰富,有着较强的晶牌意识。直营连锁综合家电 B 11个重要省会城市及直辖市需求增长快,消费档次多;厂商可以在一定的程度上引导消费需求; 经销商竞争的能力较强,有一定的品牌意识, 在多年的发展中积累了一定的经验和资本, 但还难以打破地域的限制。直营连锁或控股合资合作综合家电 C 21个经济发达省的中心地级市及不发达省份的省会城市虽然电器容量比不上 B 类市场, 但发展的速度快; 厂商重视与否可以明显地影响该类市场的占有情况; 经销个体实力不强, 相互竞争激烈, 都还难以凸现