文档介绍：薪酬管理权限表欢迎共阅类别 薪酬管理具体事项公司薪酬制度(包括岗位职级表的调整行政办公室相关部门各部门提出建行政办管理总经公室负者代 备注理责人 表薪酬制度拟制与工资等级表的调 议整)审核 审核 批准薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核 批准 纳入公司预算管理人员定薪(含试用/转正)、调公司高管 提案审核 审核 批准经理级员工 确认 提案 审核 审核 批准确认/初主管级员工薪提案 审核 审核 批准审职员级员工工人级员工确认/初审确认/批准提案 批准提案 批准工资计算、发放公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 批准离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准专项津贴的申请、分津贴配审核、提报各部门提报 审核 批准年终奖 年终奖方案 提案 审核 批准?各部门提出?需根据公司福利导向,福利政策、方案 提案建议福利审核 批准拟定公司《员工福利管理制度》?依据福利管理制度,由福利实施 提案 审核 批准人力资源部统筹各项福利措施的实施。岗位价值评估要素 /等级定义与分值要素/定义子要素 定义 级级别定义 分要 素一:对企业的影响指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度,包基 收 该岗位履行职本责作出的决定入影响 对公司收入的影响费 该岗位在成本用 费用管控方面成 对公司的影响本。 该岗位对产品量 质量或工作质量的影响成长促进本岗位对公司战略及中长期发展的影响,或对公司整体运营的控制,其责任大小根据参与决策的层次 级7作为判断基准 级8级多个子战略贡献 14整体战略贡献 16要 素二:解决问题该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创复杂性 该岗位有解决 1级问题本身的性质、管理幅度和2难度决定的工级作内容、工作过3程和方法的复 级杂程度。4级问题已经确定:工作内容或问题确定, 基本属于个别、 1具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的,即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的,如:缺货处理等。问题需要一定的方法判断:工作内容或问题比较确 4定,但涉及若干方面的操作,可以进行工作步骤、过程、方法的选择,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判断,如:质检等。问题需要深入研究确定: 工作内容或问题有一定的不 7确定性,涉及较复杂的专业业务问题,通常要从其他问题的相关性入手加以解决。 拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成, 即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析,讨论后判断,如:市场策划、技术研发。问题判断有一定明确概率: 工作内容或问题有不确定 9性,较多涉及复杂的专业业务问题,需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。 拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态, 并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律,如:分公司总经理要解决市场销量下滑专业提供企管培训资料造性 问题。5级创造性 该岗位完成工 1级作任务必须融 2级合各种信息而做出的有关判 3级断和创新的程度。 4级5级问题判断无明确的概率: 工作内容或问题解决目标有 10较大的不确定性, 工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题,拟订工作计划、工作标准,解决企业、行业专业系统的疑难业务问题,要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标, 整体性上掌握企业经营管理的现状和动态,系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。 即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循,如:战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。按程序制度解决:无需或较少需要判断,发生意外务 1必请示。如,记账、生产作业等。按政策规定解决: 要根据有关环境条件的要