文档介绍：XX集团OKR绩效考核管理流程1、目的规范公司OKR考核的管理,客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据;开发人力资源,挖掘个人潜能,促使公司人力资本增值;促进企业经营效率的提高和维持,促进组织目标的达成;2、适应范围本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理;3、:OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,KeyResults是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动;4、:;,制定管理流程、提供考核模板、工具,并负责对各部门进行考核培训及指导;,并据此核算员工奖金;、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。:,并组织在本部门实施;,以及最终的评分;,指导员工绩效改进;5、:各每年12月,公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标,公司CEO将目标下发至各集团个部门,各部门负责人根据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与CEO协商制订出属于各部门的年度目标(附件1-XX年XX部门年度目标),各部门年度目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开,各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核的评分依据;:根据各部门的年度考核目标,各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR,各模块内部协商制订出每个岗位的OKR,各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开(各部门根据不同岗位考核周期的不同,制订不同周期的考核方案);模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据,岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据(附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表);,由两部分构成,一个是统领全局的O,根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标,每个考核周期设定3-5个(确定后,一般情况下不再调整),权重由考核人与被考核人沟通确定;每个模块目标之下,针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O,最终核算模块目标的完成结果;,具体参照当年OKR制订计划;:A:O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的,每个考核周期设定3-5个;B:每个O的KR不超过4个,指向实现目标,以产出或成果为基础,可衡量,且不是常规的(要求创新);C:OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;,原则上不再调整,发生以下变化,经CEO批准后方可调整:A:公司战略发生重