打造合理的公司组织结构.doc.doc

文档介绍：建议直达 MBA 巴巴浏览权威资料组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素,是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构,才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期,民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。第一,高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期,经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人,却在业务和管理中逐渐形成自然分工,个个身兼数职, 都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大,职能分工越来越细化,专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理,存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下,跨部门沟通、合作困难,个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性,最终可能造成企业、部门目标难以实现,众多骨干成员流失。具体请参考 MBA 巴巴。因此,尽管对于中大规模民企来说,提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭,但是事实如此,许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责,避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在,目标明确,将有限的资源聚焦,在评估具体业务和管理表现时有据可依,也不会使绩效考核本身成为一句空话。第二,总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义?民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展,业务高速推进,许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡,企业的层级也从简单、扁平化,向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此,合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里,许多民企领袖事必躬亲, 深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时,管理效率低下的问题就会出现。集团总部是企业的核心,其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业