文档介绍：绩效评估-绩效管理-绩效发展
绩效评估-绩效管理-绩效发展
人力资源管理委员会
金美宁
概念
绩效评估是一种过程,是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现,与协助员工成长的一种手段和工具。
绩效评估的目的与功能
主要目的:
人事决策的依据
辅导员工的指引
其他功能:
衡量甄选的成效
提供培训的依据
作为前程规划的参考
是人事工作的核心
绩效评估的主要目的
人事决策:
作为晋升,加薪,解聘等决策的依据
衡量培训的需求
评估用人/培训的效果
辅导员工:
提供回馈信息
激励员工
辨认有发展前途的员工
可做自我改进的依据
有助于前程发展
绩效评估的目的比较
人事决策
重点:衡量过去绩效
目的:提供决策依
据(升迁,奖赏)
方法:一般考评方法
如: 评等、排序。
评估者的角色:鉴定者
受评者角色:受审者(被动,消极,防卫)
辅导员工
改善未来绩效
提供反馈,改进工作绩效
较特殊的考核法如:
目标管理(与自我控制)
辅导员
参与者:反省规划,学习改进
绩效评估的效果
做的好,可以:
增强员工工作动机
提升员工自尊
员工更了解自己和工作
有利于上下沟通
更清楚和接受组织目标
做的不好,会造成:
导致员工离职
自尊心受损,心理契约破坏
工作动机低落
与主管关系恶化
时间与金钱的浪费
绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果,促使经营策略得以实现。(协调组织价值观与员工行为)
绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动,主要为策略性资料的获得,如目前员工的能力,未来需要何种能力的人员等,以利经营策略的推展。
绩效评估可了解公司人力资源的优缺点,作为拟订新经营策略的参考。
绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力
态度=动机*行为
努力=绩效?
评估:
特质(能力、个性、品行)
行为(态度、效率)
成果(业绩、效果)
也有将态度与能力合为行为的。
影响工作绩效的因素
知识能力经验兴趣态度努力(个人)
工作绩效
场所任务工具时间人员指导
领导
授权
考核
激励
绩效管理绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩,以提高绩效,是一个全面、系统的概念。
评估:
制度,方式
工作绩效
优奖劣惩
培训纠正
培养发展
前程规划
绩效管理步骤
进行工作分析
建立绩效目标准备
选/制定评估工具
挑选及培训评估者
收集/衡量绩效资料实施
与标准/目标相比较
通知结果
修正标准反馈
采取行动
晋升制度奖惩制度培训计划前程规划运用结果
绩效评估的模式
绩效衡量的设计
评估目的订定
绩效效标、标准的建立
评估方法选择
评估工具编制
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
日常绩效回馈
定期绩效评估面谈
绩效标准、效标修订
期终绩效检讨
绩效初评
上级主管复评
期终绩效评估面谈
绩效评定
人力资源运用
绩效改进的追踪与辅导
被评者的自我表现与认知
绩效评估的准备
了解今年的任务
完善职位描述
明确考核期限
明确考评人
考评人寻找事实根据
选择考评时间
绩效评估的准备
准备必要的面谈
确定考核效标
设计评估表格
有必要的话对考评人进行培训
通知
企业实施绩效评估的前提
双方明确和认可工作目标
完善岗位描述
员工与上司接受了此方面的培训,保证培训的科学与公正
评估的时机-定时评估
员工就职周年
使用最广(欧美比较多),时机不一定合适
定时期间评估
-可在期限内完成评估工作,可同时比较员工的绩效
-正式,某一工作时段,如1个月、3个月或半年,有较为正式的绩效面谈,以日常绩效回馈为基础
期终绩效检讨(通常以年为时段)
初评:一般直接上级;复评:间接上级
评估的时机-不定时评估
由被评估者选定
由评估者决定
日常评估:不拘形式,随时随地,非正式
某一项工作完成后
评估时机举例:
销售人员、生产人员月评。
一般管理人员季评。
部门经理级管理人员半年评。
所有人员皆需年评。(总经理以上除外)
评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系
在考虑成本、时间、行政时以年度为单位
鼓励经常的评估
评估配合任务性质
工作类型与适用效标
结果
(业务员、
销售代表)
结果或行为
(装配线员、
生产人员)
遴选与培训
(研究人员)
行为
(导购人员、
银行柜台员)
高
低
工
作
产
出
的