文档介绍：集团子公司人力资源管理绩效管理与考核方案
集团子公司人力资源管理
绩效管理与考核方案
目录
一、分析集团管理模式
二、集团子公司考核方案设计
集团企业人力资源管理模式
集团企业对子公司的管理,根据股权结构的不同,会有多种形式如:全资、控股、参股等,不同的组织架构,会产生不同的管理模式,通常情况下,集团企业的人力资源管理有三种管理模式:
集权式:在这种模式下,整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对权限,各级子公司的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。
分权式:在这种模式下,集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行;子公司人力资源管理制度、政策的审核;宏观调控集团人力资源;而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司,各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,管理较为独立。
集分结合式:在这种模式下,集团总部对子公司的管理按业务的不同,有些采取集权管理,有些采用分权管理,集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同,而采取不同的人力资源政策和制度。
集团企业人力资源管理存在的主要问题
目前,无论哪种管理模式的集团企业,在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有:
1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散,不能实时掌握集团人力信息全貌,分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握,集团化管理成为空谈; 2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱,集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算;有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误,给集团带来严重的经济损失; 3、各个企业应用不同的管理系统,无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享,无法实施整体的人力资源优化计划; 4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐,没有统一的共享平台进行沟通与交流,彼此借鉴以及协同管理; 5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系,缺乏针对子公司的差异性,子公司缺乏动力、活力,无法适应快速发展的业务和市场,造成“一统就死”。 6、集团如果过分强调子公司的差异性,任由子公司“自由发挥”,结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应,造成“一放就乱”。
解决:人力资源规划体系
人力资源规划
企业经营
战略目标
人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控,集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范,在保障集团统一基本体系的基础上,子公司建立具有灵活性的管理模式,实现集团规范管理,发挥整体优势,企业个性管理,保持灵活、快速适应市场优势
解决:企业的人力资源管理
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人力信息由分散管理转变为集中管理,集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统,各个单位按照权限分层、分级维护,总部可以动态分析集团人力信息状况,实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。
招聘一定的各种专业优秀大学生(研究生)储备在基层、一线,定期推荐评选导师、内部培训师;定期总部对优秀的培养干部组织系统的培训,建立内部大学等;各种人才需求优先内部招聘,内部招聘采用竞聘上岗制度。
优秀大学生
能力出众的一线技术员工
优秀的大学生充实到一线,作为三级人才梯队的第一级人才梯队,即基层管理人才后备队伍;基层导师与年度考核优秀的员工,作为三级人才梯队的第二级人才梯队,即关键技术岗位与核心骨干人才后备队伍;从各部门优秀的人才队伍中评选而出的培训师队伍,作为三级人才梯队的最重要一环,第三级人才梯队,即公司核心关键人才(经理、主管)后备队伍。
基层导师
年度考核优秀
内部培训师
解决:人才培训、培养的保证
制度完备
制度部分建立
制度完全缺乏
制度或技能或观念存在与否
制度完整、技能成熟且观念身体力行
大部分制度、技能与观念已建立
部分制度、技能与观念已建立
制度、技能不存在且观念尚未引进
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人才甄选招聘
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员工能力模型
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组织发展
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人力资源专业能力提升
4项
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人事管理
福利安排
5项
执行部分到位
执行到位
完全未执行
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人力资源管理愿境和使命
11
领导力发展与继任管理
1项
14
转变管理
15
知识管理
14
15
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6
人力资源规划
薪酬管理
8
培训与发展
7项
9
职业生涯管理
12
绩效管理
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人力资源管理信息化
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职位管理
2
解