文档介绍：项目管理建议书魏桥集团项目管理建议书前言建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高魏桥集团公司的ERP系统的实施成功率至关重要。因此本着为用户负责的态度,我们用友公司为魏桥集团的项目管理提供如下的建议,因为没有对魏桥集团公司进行详细的调研,所以可能有些不当之处。敬请海涵。,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。。以下结合用友实施ERP项目的实际经验,。一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:;。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,,以及系统的实施进行全面的管理和控制。作为ERP的用户一般关注的流程如下:一个典型的ERP项目管理循环通常包括:。需求分析项目的开始:,制定项目的总体安排计划。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:1)项目小组的建设:在项目确定初期,建议魏桥集团公司成立ERP项目小组,项目主要角色如下表所示:角色职责建议担任人备注项目组长重大事情的决策包括:,厂商的确定魏桥集团的总经理对细节不关注,但重大决策要把关项目副组长具体负责整个项目,包括所有的过程,。对项目副组长负责。熟悉软件公司的运作流程和魏桥集团运营流程的人专职应用组员负责具体业务应用的选型,把关各部门经理,工业园总经理兼职技术选型负责计算机技术的选型和把关熟悉计算机技术•,目前计算机的发展趋势比较了解。专职2)项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。在项目小组成立以后,第一步的工作就是定义项目的范围。一般的企业信息化范围主要包括:。根据国家863项目小组提岀的“”的原则,建议魏桥集团先从最容易见到效益的方面入手;取得阶段性成果后,在从易到难,诸项突破。一般企业信息化建设的顺序是集屮财务管理一一》供应链管理一一生产管理一一》人力资源一一》电子商务。以上顺序只是一个一般性的顺序,每个企业要根据自己的具体情况制定总体规划。3) 可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。4) ,制定ERP项目的总体计划。在这个阶段,,以便以后和软件公司的实施规划有一个好的衔接。5) 项目授权如果以上规划企业无法独立完成,可以请有经验的咨询公司或软件供应商协助完成。企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目咨询合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理授权。项目选型在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:1)确定项目选型的基本原则:项目的选型是一个比较复杂的工作,,但是只要掌握准原则,就会理顺所有的关系,选型的基本原则是:应用决定软件,软件决定硬件。无论是软件还是硬件最终的目的只有两个既:帮助用户解决现在管理屮的问题并且为用户的企业带来利益。明确了这个问题之后,选型的思路就比较清楚了。2) 筛选软件供应商:在第一步确定了应用需求之后,就要看那些软件供应商能够满足企业的需求。手段主要是ERP供应商的应用方案。应用方案是供应商对企业应用与软件吻合度的一・种描述。项目小组根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软件供应商的产品。3) 系统的演示对上一步筛选出的供应商,用户会要求作系统的演示,一般来说大的ERP系统很难通过软件演示的手段来说明问题。但是好的ERP软件供应商,会站在用户应用的角度,阐述方案对用户需求的满足度,更重要是,在这阶段,供应商会站在管理的角度结合自己的产品,对客户的管理提出改进意见。从而为下一步的实施指明目标和方向。4) 确定供应商的实力企业实施ERP是一个长期艰巨的任务,周期长,过程复杂。所以用户更多是倾