文档介绍：北车集团公司的战略环境改变-体制环境丶市场竞争环境
一、北车集团公司的战略环境改变
--体制环境、市场竞争环境
铁道部直属各车辆生产厂,下拔研发、技改费用。生产计划、定价、销售完全依靠铁道部
体制环境
过去
市场竞争环境
南北集团分拆互相竞争、独立发展
WTO外资厂商竞争
划归中央企业工委成为市场竞争主体自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累
机车车辆垄断生产
现在
北车集团资源能力现状
人力资源
人员过剩,高层次人才缺乏
研发装备
技术积累十分丰富,国内领先
资产
总资产庞大,资产利润率低,资产闲置多
资金
自我造血功能很弱,铁道部资金断奶
无形资产
业内品牌商誉较高,子企业有地域优势
其他
有土地资源,管理、营销与融资能力较弱
北车集团资源与能力的优势在研发、技术、制造和装备方面,弱势在资金、人和营销方面
★
融资能力
★
社会关系
★
营销能力
★
地域优势
★
管理能力
★
厂房与土地
★
制造能力
★
资金
★
研发能力
★
技术
★
企业文化
★
生产装备
★
品牌与商誉
★
人力资源
弱
中
强
资源与能力
弱
中
强
资源与能力
北车集团资源与能力综合评价
与南车相比,在设计、制造能力方面,北车并不占明显优势
设计能力制造能力工艺水平
拥有全系列干线客车开发能力,关键技术方面处于国内领先地位。
年产2000辆
不占优势
电力牵引部分受制于南车集团
制造经验丰富,年产200多辆
不占优势
处于领先水平
年产28000多辆
双方相当
设计能力较强,但大功率机车开发晚
年产400台左右
优势不大
设计能力落后,品种系列单一
年产160台左右
不占优势
内燃机车
电力机车
动车组
客车
货车
北车集团远景
2006年
2010年
2002年
发展成为我国机车车辆行业的领导者,在行业竞争中占据明显优势;集团跨行业、多元化发展的格局已初步形成,并呈现出良好的发展态势;集团内部管理体制比较完善,主要企业成功上市!
发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业!
公司战略目标
2000年
2006年
销售收入:集团总收入达到180亿元左右
国内市场占有率:电力机车达到50%,内燃机车55%,客车65%,动车50%,货车55%
产品技术水平:货车、客车、动车、机车等主要产品处于国内领先水平,部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平,产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高
职工总数:降到10万人以下,大专以上人员比重:达到30%以上
总资产报酬率:达到5%以上净资产报酬率:达到5%以上
北车集团战略步骤与重点
2002年
改革、调整、重组
以改革调整为主线,快步实施重组改制,用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系,实现集团管理模式大的转变。
2003-2004年
巩固、发展
以机车车辆业务发展为重心,以市场为导向,狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理,通过苦练内功,提升集团整体实力,形成集团核心竞争能力,为下步发展奠定坚实的基础;与此同时,积极寻找、培育新的经济增长点,拓展提高自身竞争能力。
2005-2006年
跨越式发展
依靠逐步积累的核心能力,在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争,取得明显的竞争优势。
二、实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系:组织结构资源能力管理控制系统, 组织结构是支撑体系的基础,
协调
控制
竞争优势
各种资源
组织结构
各项业务
公司战略三角
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置,从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标,有效的组织结构需满足一定的原则要求。
为实现北车集团战略目标,理想的组织体系应该做到:(通用、西门子等的组织结构模式借鉴)
基本
原则
任务
目标
精干
高效
分工
协作
统一
指挥
执行监督相结合
责权利
相结合
有效
幅度
集分权
相结合
稳定适应相结合
北车集团公司现在的组织结构
董事会
总经理
控股
子公司
参股
总部
副总经理
总经理办公室
综合管理部
规划发展部
机车车辆部
综合技术部
市场部
人事部
劳动工资部
财务部
多经发展部
审计部
监察部
18个工厂
2个研究所
2个研究所
2个公司
3个合资公司
集团公司组织结构存在问题:集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏,协调能力弱、同业竞争严重
总部职能部门的管理职能落空,统一指挥不到位,直