文档介绍：差异化实现品牌复兴——鹰牌花旗参品牌整合策略
如何让一个曾经颇具市场影响力的品牌咸鱼翻生?
如何让这个曾经位居产业金字塔高端的品牌重温光辉岁月的尊荣?
都说咸鱼翻生难,都说“光复”与“中兴”大不易,品牌管理者又将如何?
这是将鹰牌花旗参收入旗下的深圳太太药业(现已更名为健康元药业集团)与品牌推广代理商平成广告共同面对的命题。
问题所在:同质化湮没品牌个性
在中国洋参产业,鹰牌的地位非同一般。
鹰牌花旗参是最早使西洋参在保质、原味、有效的同时方便化的品牌。1979年鹰牌花旗参由健康药业引入中国大陆,成为国内花旗参市场的拓荒者与引导者。
在中国市场,鹰牌一直坚持高档路线,在同等洋参产品中质量最好,价格也最贵,比同类竞品高出1/3左右。这条路线在中国稳稳当当地走了20年,1998年开始下行,鹰牌成了折翼之鹰。
鹰牌的盛极而衰,在于其未能因应时势之变化,适时调整自身策略。太太药业在收购鹰牌之后提到,“鹰牌的败落并不在于鹰牌走高档路线,而是在于健康药业是一个港资企业,它所有的销售都由香港方面操纵。市场在不停变化,如果不能及时作出反应,随时有淘汰的可能,尤其是保健品,本土化的销售更加重要,这也许是健康药业败落的原因
”。世易时移,中国保健品市场由蛮荒至草莽并起再到五强鼎足,从竞争稀缺到群雄争霸,喧嚣的“市声”让品牌提高“能见度”的成本越来越高,在市场传播方面并无突出之处的鹰牌其衰落也就成为必然。相较于新兴本土品牌如万基、金日的广告高投入,康富来以产品多元化来强化消费认知、在终端陈列上以集团军形象示人的手法,鹰牌几乎处于不作为的状态。
中国洋参市场缺的并非消费需求,问题就在于,在一个供给如此充分的市场,可供选择的好品牌并不缺乏,凭什么要给出高于竞品1/3的价钱继续选择鹰牌花旗参?
究其因,鹰牌品牌战略并无路线错误,问题在于其虽有高贵的身价,在品牌沟通上却无矜持的表达,就如王孙公卿未着锦衣玉帛,在“先敬罗衣后敬人”的商业社会无疑是商战之大忌。
市场表现的落差,在于市场应对能力反差,并非内在差距的外化。虽说国内洋参市场有万基、康富来、金日三虎在前,从洋参市场动态特征入手寻找鹰牌的市场突破口却是有迹可寻。
同质化,是洋参市场最显著的动态特征:
产品同质化:洋参类产品科研含量低,工艺简单易仿,几乎每家都号称起原料来自美国威斯康辛州,因为该州是三大洋参产地中产量最小的,也是北美洋参最优质的原材料来源地。
传播同质化:长期来,各大知名品牌普遍采取功能诉求加明星广告的传播路线,差异化程度低,使得各大洋参品牌在消费者认知当中并无鲜明区别,既未有效地将消费者区隔开来,也未清晰地传达出自身品牌的层次,消费者并不能有效地根据产品目标人群定位进行对位的购买选择。消费者对金日洋参的《吕良伟
——见义勇为篇》、万基洋参的《姜文——伙计加把劲篇》、康富来洋参的《瞿颖——不用化妆,一样神采飞扬篇》等广告可能都有印象,但要让他们据广告说出产品的核心诉求和消费群定位就很难了。
营销手段同质化:无论是价格、通路,还是销售手法,都还处于同质化竞争阶段,差异并不大;而且,对于竞争如此激烈的中国保健品而言,营销手段差异化的空间并不大。
市场的动态特征表明,高度同质化湮没了任何具有行业领袖潜质的品牌,也难有一个形象突出的高端品牌浮出水