文档介绍：没钱如何办好学校——A学院发展战略案例研究(三)
没钱如何办好学校——A学院发展战略案例研究(三)
华中科技大学教育科学研究院赵炬明徐海涛
发布时间:2006-09-26
四、学校经营方略
在回答上述问题之前,首先区别一下“经营”和“管理”之间的不同。管理指“照章行事”的管理方式。在高校是政府“行政下属”的情况下,高校必须照章行事。一旦高校成为法人,就得对自己的命运负责,高校必须根据自己的实际情况来确定目标,自主进行管理,这就是“经营”。当计划经济转向市场经济时,管理方式应当从“管理”转变成“经营”。这就是为什么要区别这两个词的原因。
事实上,照章行事的情况在所有把高校当成政府行政下属的社会里都会发生,并非计划经济国家的独有现象。例如在日本和欧洲的许多国家,虽然实行市场经济,但其公立高校是政府行政下属,因此其学校运作是多管理少经营。在美国,公立高校受政府牵制较多,相对于私立高校来说,公立高校也是多管理少经营。这就叫做
“拿人钱,受人管”。
然而,随着政府经费在高校预算中的比例下降,学校必须主动开辟其他资源,实现经费来源多样化,以维持学校的生存与发展。在这种条件下,学校管理模式就得从“管理”向“经营”转化。这就需要高校有一种自我负责的创业精神。为了倡导这种精神,克拉克使用了“entrepreneurial university”(创业型大学)一词,来强调今天的公立高校要像私立高校那样,要有一种企业家精神,要敢于承担风险,要主动地掌握自己的命运,较少地依赖政府,更多地依赖自己。上一节通过A学院的发展战略来说明其创业精神,这一节将通过其经营战略来说明它是如何通过发扬创业精神来克服经费短缺问题的。
A学院的经费问题是独特的。虽然是公立高校,但它几乎没有得到政府经费;可由于是公立学校,它不能像民办学校那样收取高额学费。因此,即便是13>.6亿元,对A学院来说也是一个天文数字。首先,在1998年至2003年的6年间,。也就是说,为了执行规模发展战略,学校平均每年要拿出1/3以上的经费用于基建。其次,,政府拨款 (A市政府的1000万元土地购置款专款专用,未计)。也就是说,学校不能只靠学杂费和拨款,还要开辟其他创收渠道。,占总收入的18%。第三,有了这政府拨款和其他收入的1亿元还不够,还要从学杂费中再挤出6000万元,。因此,惟一的方法是在全校强化自主开源思想,强化成本意识,提高资金利用效率,这些把A学院推上了经营性管理之路。为了执行这个经营方略,如克拉克所说,就要发明一系列措施,创造特定的组织制度,营造相应的组织文化,最后是一个新组织的诞生。这个过程本身是最令我们关心的。
A学院创收的一个主渠道是后勤。自中国高校推广后勤社会化改革以来,后勤社会化的发展很慢,但企业化发展却很快。许多学校成立了企业化的后勤集团来负责学校的后勤事务,但由于种种原因,大多数学校的后勤集团是亏本的e。据悉亏空大体在 20%—50%之间。由于亏空部分由学校补贴,因而后勤成为学校的负担。A学院的后勤集团不太相同,它不仅没有亏本,还要上缴利润给学校,2003年后勤及校办产业上缴学校8>1235万元。这个不同引出两个问题,为什么A学院的后勤没有亏本?如果后勤能够成为创收渠道,学校是否还要把它分离出去?
A学院后勤能盈利的原因有三个。第一,由于国家要求高校对全校师生的生活负责,这使校内师生群体构成一个垄断的消费者市场。只要这个市场达到一定规模,即盈利规模,后勤就可以盈利。第二,由高校所提供的相当部分服务,如饮食、医疗、住宿等都是免税的。如果本地同类企业在扣除成本和税收的情况下尚能盈利,后勤集团也应当可以盈利。其中由免税产生的盈利应当理解为社会对学校的一种间接资助,一部分应当转变成校内师生的福利,即较低价格的产品;一部分可以转变成学校的办学资源,即后勤集团上缴学校的利润。第三,如果后勤集团被确定为企业化组织,就应当像管理企业一样来管理。其各部门也要像企业一样,不停地通过改进服务和管理来实现利润,以适当盈利来维持自己的运转。如果存在盈利的可能而不能盈利,就是亏本企业,应当通过管理改进使之盈利。A学院就是用这三个原则去研究和管理学校后勤企业的。下面是几个例子。
假定每生每月在食堂消费200元,每年9个月,每生的年度消费为1800元。2003年A学院有学生 20000多人,食堂年营业额应为3600万元。食品的营业税是18%,如果按18%的免税额计算,其中 10%用于降低食品物价,8%上缴学校,那么,学校食堂提供的食品应当比社会同类食品的价格低10%,还应上缴学校288万元。事实上,A学院饮食部 2003年上缴了