文档介绍：解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲(1) 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之,国美模式可分为三大篇章,即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。概要国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大,其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐,使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。一、家电零售行业经营模式概述在中国家电零售连锁行业中,无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业,还是大中、五星等地区性中小型企业,它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的:首先,尽力压低上游供货商的进货价格,从而取得成本优势。据有关资料显示,随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升,家电供货商的经营利润率可被压低至2%。第二,以低价策略吸引消费者。不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。低廉的价格体现在何处――毛利率。据有关资料统计,家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-6%之间。第三,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资,即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周,长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例,由于这两家公司的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐;加之国美、苏宁强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡,这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。第四,利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1999年前,也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数,而且区域性很强,橄榄油招商。然而从2003-2005年,全国家电零售业迅速膨胀,年均增长率高达30%左右。扩张后的直接影响在于,零售商的市场地位进一步提高,其议价能力也随之增长,于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本,其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图1)。0&&>0){if(>=700){=700;=*700/;}}"style="DISPLAY:block;MARGIN:0pxauto10px;TEXT-ALIGN:center"alt=""src="./images/blog/2008/12/1/11/25/"border=0>图1家电业利润组成及演变图谈及家电零售业的利润,我不禁要讲一讲其利润的来源构成,根据家电产业发展进程,其利润来源大体可以分为三个阶段:首先,赚取进销差价阶段――这也是传统企业发家的最原始的资本积累,可谓是几乎所有公司赢利的“必经之路”。随着公司规模及市场地位的壮大,零售商也自然而然地进入第二阶段,即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多样,用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过,那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例,其费用率最低为15%,高则可达30%之多。然而只靠“吃供货商”毕竟不是一个长久之计,国美就曾因层层刮割格力、海尔等上游厂家的利润而将彼此的关系搞得极为尴尬。第三阶段则强调“成事在己”,在具有外界条件优势的同时,家电零售商也在追求着自身供应链的再优化,即个性化制订和买断,甚至推出自家品牌等市场策略,以达到做强做大。由于中国家电零售商总体还处于起步和快速发展时期,此阶段除苏宁在空调方面有所涉足并取得不错的成绩之外,还尚未有其他企业进行尝试。二、中国家电零售行业的演进及扩张正如上文所讲,家电零售商在逐渐吞食着其他家电中间商的利润,因而其市场地位也在不断地提高。那么,近年中国家电零售行业的演进及扩张状况的具体表现又如何呢?要回答这个问题,还要从家电老大――国美电器说起。国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。1993年,他将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等,统一为“国美”,于是拥有了响当当的品牌,因此为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场,从此,其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说,中国家电零售行业