文档介绍：红星美凯龙模式战果累累ShoppingMall模式“这是我们增加最快十二个月”,红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述“增加最快”这十二个月里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟有一个商业集体低迷开年。从十二个月后红星美凯龙提供数据来看,红星美凯龙新开店数达成了20家,而且实现销售额达313亿,年增加近20%。然而红星美凯龙首先战果累累,其次其高速扩张和其在中国尚属先例发展模式也遭到了很多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式拷问和新思索,首当其冲是多年来快速扩张第一大终端平台——红星美凯龙模式:伴随这家企业加紧在全国范围内网络布局和管理升级,坐收租金单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单“类集市”家居卖场业态?它是否会改变以前简单“租商铺”厂商关系,走向家得宝式自营模式,并成就一家独大超级渠道商地位?针对这些问题,在近日采访中,车建新进行了解答。ShoppingMall模式——四位一体行业典范1991年初,创业已5年“木匠”车建新,用手头积蓄在常州创办了江苏省第一家家俱专营店——红星美凯龙家俱城,并用不长时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大家俱连锁卖场品牌。此时红星美凯龙,除了自己卖场内经销自己工厂生产家俱,同时也代理多家中国著名家俱品牌,在模式上并没什么尤其,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价。但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不一样程度亏损。车建新开始从本身内部找答案,为此,她带着高管团体数次去美国考察多种不一样商业业态。她最终发觉,问题还是出在模式上。即使这种模式是当初中国已属“教授说好、政府也说好”主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了低端模式”。于是,车建新将红星美凯龙定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家俱产品,而是借鉴欧美“ShoppingMall”模式搭建好一个商场平台,引入工厂、地域经销商进入来做“现场直销”,从而让这个平台成为她们渠道;而红星美凯龙角色则从“产销者”转变为“经营管理者”,为入驻品牌商提供“统一营销、统一售后服务、统一培训”等服务,并经过“旱涝保收”租金来盈利。根据车建新说法,这属于她“把握中国市场”,结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及ShoppingMall模式”,将其“四位一体”融合以后“创举”。红星美凯龙模式独创性,也恰恰是车建新引认为傲,谈及此,她也会趁机来一句“前无古人”“自我表彰”。不止商业地产那么简单和之前相比,除了业态上向ShoppingMall转变之外,红星美凯龙“新模式”最显著特点,便是其和商业地产融合。相比传统建材超市,面积动辄数十万平方米shoppingmall对物业要求更高,“租赁风险极难控制,首先,我们面积太大,换地方不太现实,动作和成本全部太大了。其次,假如租赁价格波动10%,对我们影响就是上千万规模。所以我们综合考虑,要抗风险、降低本,这个(买地)是维护资金链最好方法,其它方法全部不灵。”车建新说。这也正是车建新选择“买地、拥有物业”“重资产”发展路径,并视之为红星美凯龙发展“命根子”关键原因所在。这种先行一步地产贮备思绪,使得红星美凯龙在中国商业物业费暴涨时期,较之竞争对手,走得更轻松,能够“轻包袱”地复制到各大城市,从而筑起规模壁垒。为了以较小投入达成掌握商场物业目标,在购地自建之外,红星美凯龙也更多采取了“委托管理”建店方法。即寻求和握有待开发地块、物业地产商合作机会,红星美凯龙会在地产开发最初步骤便介入,自己负责设计建店、招商和经营管理。在华平迟淼看来,“委托管理”形式中,红星美凯龙角色更多像是“商业运行企业”,从日常运行、商业营销到租约全部由红星美凯龙来管,向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼,红星美凯龙在这方面是很超前。”迟淼说。华平为企业注入了新血液向洋超市学习,向家电连锁学习,向日本世博会学习……车建新善于从朴素市场实践中得到启发,并一次次地进行自我否定和转型。但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素,则是华平基金进入。对红星美凯龙而言,华平带来不仅是资金,更多是管理能力提升。红星美凯龙副总裁车建芳称,比如,投资前对市场计划、预算及最终结果认定,现在,管理层就必需在会议上将计划、安排、测算数字描述很清楚。另外,过去用户投诉时企业只需处理问题就行,但现在,全部投诉统计全部必需录入电脑,经过系统分析,来总结和改善步骤。用车建新话说,企业原来实施是“君主制”,靠着一个气氛做事,现在则是“总统制”,更多是靠制度化管理。“我这个总统能够说现有权也没权,我全部决议全部必需经过董事会这关。”不管是商场shoppingmall经营模式还是类商业地产运行方法,正是这种敢为人先精神,让红星美凯龙从一个默默无闻