文档介绍：绩效考评案例
人人相互评定
汉普顿退休服务企业是一家坐落在俄亥俄州退休管理和咨询企业，该企业把360度绩效评定推向了极端。企业40多名职员对企业每一位职员全部要进行评价,包含她们自己，看看是否符合10条绩效标准要求。
    1988年，来自各层次职员组成了一个小组，开发了10条绩效标准，她们考察了下列原因：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅她人；勇于对错误负担责任；是否表现出“假如我开始创业，我愿意雇用这个人到我企业工作”等。企业创始人和总裁沃尔特•拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反应了企业全体职员期望企业是什么样。”
    为了保密，全部评价全部用标准表格形式在计算机中进行，职员把自己评价意见复制在一张软盘上，交给一个职员小组来处理。然后给每位职员和每位管理者准备一份评价汇报，包含企业总裁。这份汇报包含企业总体对个人评价等级，也包含依据评价者等级进行分类统计等级。这么每位职员全部能够知道管理者怎样评价自己，同伴怎样评价自己。从这些评价得出数字等级，用来决定管理人员和职员年底加薪和分红百分比。
    到现在为止，这个全方面评价系统看起来很有效。职员对自己得到具体绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它作用了。”这个方案对降低企业职员流动率也功不可没。该企业流动率远低于同行业平均水平。
思索题：
1．汉普顿企业“人人相互评定”绩效考评方法优越性及影响何在？
2．汉普顿企业是一家咨询企业。你认为在其它行业，比如技术性强行业或规模很大企业能否用这种方法考评绩效？
武汉通恒公汽客运企业组织管理
  1994年12月，武汉市公共汽车总企业和香港凯源国际，合资成立了武汉通恒公汽客运服务，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒企业由47名职员、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名职员、220台客车和八条空调专线“巴士”，企业注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增加。近几年，武汉市公交运力快速增加，竞争十分猛烈。在一般公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多严峻形势下，通恒企业何以能生存和发展？笔者经过现场采访和调查，发觉该企业组织管理颇具特色。
（1）促进组织管理机构降耗增效
    通恒企业有个全员皆知经营思想：一个人，做三个人事，拿两个人工资。通恒企业人车比为4：1，管理机构精简。总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运行部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理全方面负责，对企业各项开支实施严格“财务一支笔”制度。企业杜绝内耗和低效，一旦发觉内部有些人相互扯皮，有意造成人际纠纷，立即给予解聘。假如有些人发觉正在进行工作在某个部门和步骤上卡住，可直接找总经理反应，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所包含部门主管或当事人会受到严厉批评或处罚。对各部门管理人员，每个月根据《生产计划书》中多种职务或岗位职责范围及工作要求逐条考评，检验完成工作情况。比如，对车管部管理人员，关键要求抓好“管、用、养、修”四个步骤。每个月考评时，对完成计划指标达百分之95%-100%车管人员