文档介绍：公司年度调薪方案【修订】（30页）
(金字塔分析图)%核心人员(经理层)一占总薪的73%(DL)%占总人数757%操作人员OL)占总人薪的555%市场比率(合理性比率)%核心人员(经理)→%占总薪的11%辅助人员(DL)一占总人数的85%占总薪的25%操作人员ODL占总薪的64%(从图中比较可知,本公司不但人员配比不合理,薪资也不合理)《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出,公司需要进行工资调整的职务及人数不多,除经理层与外界距较大之处,其他职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发,以达到调薪的真正目的及其效果。
方法如下:(1)经理职位依岗调薪。
这一部分为硬性指标,必须与市场薪酬接轨,年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,2002年度再与前述事项挂勾。
这种方法是依企业整体发展来分析的,我们要相信“经理”这个职位的重要性,决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定的薪酬,就需要有这个薪酬能力的人来坐。
也就是说,我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾,而非薪资跟人挂勾,待2002年的MBO考核法实施后,人与岗位的搭配合不合理,会显而易见的,这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法,(2)科级以下岗位依绩效调薪。
这一部分为软性指标,公司可灵活运用可通过多方面因素来确定调薪与否①一看绩效,本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等,其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者,只有这10%的人员有机会。
②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距,若有,可调整到适当薪准。
若已达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其他激励方式。
③三看本年度的人力成本是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为1000万元,但实际发生的人力成本是1010万元,公司也可对这10的人员改用其他激励方法,而不做调薪。
④四看本年度的营利目标,假设公司今年度的营利目标是1亿元,而实行营利额为1亿元或以上,公司可对这10%的人员依b点标准调薪相反,则可采用c点作法改用其他激励方式总之,软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后的人力成本增加负荷,至于经理级的硬性调薪,也不是每年这样运作。
因为,硬性指标调薪是从市场角度出发,不分绩效、职务。
(1)从表2可知,经理级硬性调薪年累计为94800元,平均调幅为13%至于员工部分,年调薪累计约为72000元。
两数相加,总年度预计调薪额为166800元,%左右(2)本调薪方案虽然调幅低,但能收到明显的效果。
一是对人才的器重,使中坚力量得到健康发展;二是体现调薪的合理性,跟绩效挂钩,提升了全员的竞争意识。
,请批示!附表1公司与市场薪酬对比表公司薪酬市场薪酬公司与市场比率职务最低值中间值最高值(MIN)(MID)/C(MAX)/DIAAB(%)总经理特别助理650l0000~12000总经办主任l0000~-12000财务部经7200l0000-120005000~20000市场部经理0000~120005000~20000销售部经理720097%开发部经理5300720074%品质部经理550010000~120005000~20000海外部经理8000l0000~120001002114%企划部经理
7200l0000-12000制造部经理0000~1200015000-20000HR经理5000l0000-1200015000~20000工程部经理5000500015000制造部助理经理3800以下职务薪资参考资料,一部分来自同行同业,另一部分来自顾问公OEM助理经理销售部助理经理4000ITS科长38003900财务部科长2800500市场部科长33003200销售部科长33003200103%研发部科长3800品质部科长2800人资薪酬科长制造一科科长330032%人力开发科长制造二科科长销售部助理科长200董事会秘书2500100%总经理秘书2500l12%销售部秘市场部秘书1800研发部秘书1300质部秘书123%海外部翻译132%OEM部秘书1300制造部秘书123%财务部会计技术工程师非技术工程师112%技术员2800133%一般科员00作业员l19%后勤人员850130附表2经理级调薪预算表序号目前月薪调整后月薪调整