文档介绍：集团管控方案
以高大处,针对实情落地,以法之治
集团母子公司管控原则:“三化”原则
强化”原则
虛化”原则
原则
“同化”原
强化母子公司治理
战略协同
强化监督控制
管理协
强化专家治企
化子公司法人治理
资源协
强化关键人才管理
财务协同
强化投融资管理功能
营销协
强化母公司产品研发功能
研发协
强化母公司营销管理功能
文化协同
企业在走向规模化和产业化发展的管理问题
主要问题
问题描述
爆发时期
解决方案
冢族、亲情关系危机的爆发
管理体
外来人员的轻視,裙带关系、重起步阶段后期
出,股权关系的明确
寻求突破
情多于重贤。缺乏规范的管理体|发展阶段前期
产权与管理权逐步剥
系、从人治到法治的过度
离。完善管理体系
对战略理解的不充分,没有系统
战略能力
地制定企业未来的方向、规划
统的战略目标
成为缺憾
实施、组织、能力、文化、制度
发展阶段前期
并制定完善
核心能力
优势能力被用之殆尽,弱势能力
难以维续
没有得到很好地改善,核心能力
转型阶段前期{全面创析自身能力
变成单一能力
取长补短,不断循环
乏有效的人才培养机制,“近
人才建设
亲繁殖”造***才素质下降
引进现代企业人力资
目光短视
爱才疑才”难以形成职业化的
发展阶段中期源管理体系,完善人
才培养机制
氛围
主要解决经营机制和组织管理基础性问题
民营企业发展所需解决的
明确公司战略,使公司的高
三个核心问题
明确公司经营目标
层、中层和基层的员工能够就
公司的发展目标达成一致,成
为指引各方面工作的方针
公司发展方向明确
战略切合实际
由于历史原因服份公司控殷殷
建立控股股东具有竞东的殷权结构不明晰,需要确
公司管理体系健全、合
争优势的股权架构立符合市场机制、具有竞争力
的控股公司殷权架构
理、高效
公司战略,使公司的高
设计管理模式
层和基层的员工能够就
稳定的中高层领导队伍
调整组织结构
发展目标达成一致,成
各方面工作的方针
明确公司战略,使公司的高
设计高管薪酬激励层、中层和基层的员工能够就
本次咨询项目所解决
体系
公司的发展目标达成一致,成
的重点问题
为指引各方面工作的方针
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
专业多元化业务发展
战略和规划
企业经营和运作监控
2市场和业务的有效监控
资产管理、投资管理、资本运作
3]稳定高效的资产及投资回报
关键管理和技术人才管理
财务收益/资金管理
新业务的发展
重要新产品研发
战略性大客户管理:关键市场资源控制和营销
核心竞争力的强化
管理整合
1、三种组织结构
1、直线职能制
2、事业部制
3、母子公司制
4、三种组织结构的区别
5、三种组织结构的应用
(1)直线职能制
直线职能制组织结构图
股东会
监事会
董事会
资源高度集中共享
华为管理模式示意阁
采购销售HR生产财务研发
□□
注:益色代衣总部杖利,越长代表权利她
集中的、按职能
业来说集权是
老的燥我上统机:训对制水康的企
(2)事业部制
事业部制组织结构
股东会
监事会
董事会
能部门
(3)母子公司制
控股公司母子公司制组织结构图
股东会
监事会
董事会
能部门
职能部门
种组织结构的区别
组织结构
职能制
事业部制
母子公司制
维度
二级单位的法非法人,对外债非法人,对外债子公司为法人
律地位
务负无限责任务负无限责任
有限责任
权力
完全集权适当分权,集中分权,完全独立,
决策,分散经营自主经营
责任
成本责任中心利润责任中心投资责任中心