文档介绍：［OD专题］组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？
2014-05-19 60万管理者收听 环球人力资源智库
［导言］OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。于是，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。
第一期《组织发展是否就是管理变革？》
第二期《人力资源与组织发展是两个不同领域吗?》
第三期《组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？》
第四期《关注组织发展趋势》
作者：Naomi Stanford
来源：HR Excellence Center
在最近的一个组织发展的课程中有人问了我这个问题：“你如何向一位对组织变革做出错误决定的领导者提出挑战和质疑？”
我也被问过很多这类的问题，在我看来这些问题确实与如何认识和使用你所有的资源调配能力有关。为什么组织发展顾问需要考虑他们的资源调配能力呢？其实有两个主要的原因。首先，因为组织发展顾问与他们所服务的管理者相比，在组织结构中往往处于较低级别的层次中，这在组织的结构图中都是显而易见的，所以那些组织的管理者和领导者通常能够利用权力、控制资源、利用组织结构、规章制度来约束下级。这些更高等级的管理者有一种叫“职位权威”的东西，这给他们一定的特权和责任，而较低等级的组织发展顾问并没有。当一个人的职位越接近组织层次的顶部，他就越被认为有权提出要求，并且不被他人提出挑战或质疑。在这些情况下，组织发展顾问会认为他们必须完成比那些职位更高的管理者提出的所有要求，并且没有丝毫的质疑。下面是一位组织发展顾问曾经说过的话。
“曾经有一位和我共事的人力资源业务伙伴让我和他一起去拜访某业务部门的总监，这位总监在公司已经工作多年了，而且他的年龄比我大，职位也比我高。他想要重组他的业务部门，这样能够使他团队的某一位员工能晋升到一个更高的职位，并且获得一个新的职位头衔。我一开始说要为独立的个人做部门结构重组并不是一个好主意，因为这会给其他的员工带来麻烦。但是他对我提出的忧虑完全不予理会，和我说只要我协助他重组部门就可以了。我当时不知道怎么去更好地提出我的质疑，挑战他的权威，即使我认为在人员的重组方面我比他有更好的技能和知识。”
其次，通常组织发展顾问是属于人力资源部门的，所以管理者会倾向于认为人力资源只是作为一种服务功能，应该要按照业务经理说的去做。在这种情况下，管理者处在一个能够控制其他部门的职位，因为像有些部门，包括人力资源部，被认为是“支持”部门，而其他的则是“交付”部门。在大多数公司，交付部门被认为比支持部门更为重要。又有一位组织发展顾问说：
“我和我的经理还有其他同事讨论过很多关于应该把组织发展咨询团队放在组织中的哪个位置比较好的问题。我们有一个由十位左右咨询顾问组成的团队，全部都是在某个领域的专家，但我们是属于人力资源部的，所以组织发展总监是要向集团人力资源部总监报告的。这使我们的工作变得十分困难，因为我们没有被看作为具有“商业导向”的员工，即使我们中有好几个人都是工商管理硕士。运营部门的管理者认为我们只是按他们要求的做，而不能提供战略方案，帮助他们为组织做出更好地贡献。”
那么一位组织发展顾问如何摆脱职位权力的束缚和支持组织的控制呢？第一步是要认识到组织发展的工作总是充满挑战和质疑的。这就意味着要学****如何以认真、具建设性和自信的态度去发问和质疑，而不是用好斗和对抗的方法。第二步是要培养真正优秀的商业知识，更重要的是要保持与时俱进。
下面这段话是某大型跨国公司在组织发展顾问的一则招聘要求中提到的，通过这个摘录你将会了解为什么组织发展顾问需要具备挑战和质疑的能力：
“取得战略和策略的平衡是这个角色中至关重要的，因为这会起到很大的影响作用。一个人是有可能从幕后的推动者做到领导层面的，关键是在于他们是否有以顾客为中心、以过程为导向的理念。这里需要再次强调的，这个人一定是具有非常强大的角色影响力以及一套管理员工和达到期望的完美方法。”
在没有权力的情况下也能够具有影响力，这正是组织发展从业者所要锻炼的能力，如何学会质疑并挑战权威——因为通常在这般困难的情况下会有这样一个棘手的问题，就像你再也没有第二次机会，又或者会遇到很多来自于其他人和团体的反对。
对组织发展顾问更多的职业要求就是源于对“商业导向”方法的需求：
当这个人被要求在组织发展中能有更深层次的技能时，他们在商业上敏锐的洞察力和以结果为导向的实践操作力将会成为决定他们自身可信度的重要依据。这个职位的成功与否将以他们的商业定位、公司负责操作线的经理对他们工作参与的需求度作为衡量标准。
所以为了能够有效地提出挑战和质疑，