文档介绍：作者----拉姆·查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
拉姆·查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。
拉姆·查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、《首席执行官想要你知道的事》。
《领导梯队》--读书分享
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阶段5
一线经理
（管理他人）
个人贡献者
（管理自我）
阶段1
阶段2
部门总监
（管理经理人员）
阶段3
事业部副总经理（管理职能部门）
阶段4
事业部总经理（管理事业部）
集团高管
（管理业务群组）
阶段6
首席执行官
（管理全集团）
领导力发展的六个阶段
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第一阶段 从管理自我到管理他人
个人贡献者
一线经理
工作技能
领导技能
技术或者业务能力
团队协作能力
为了个人利益和个人成果建立人际关系
合理运用公司的工具、流程和规划
工作计划。
知人善任。
分配任务。
激励员工。
教练辅导。
绩效评估。
时间管理
时间管理
遵守考勤---按时上下班
按时完成任务---通常是短期的时间安排
部分时间用在管理工作上。
工作理念
工作理念
通过个人能力完成任务
高质量的技术成专业化工作
遵循公司的价值观
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。
通过他人完成任务。
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第一阶段 从管理自我到管理他人
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
转型可以概括为以下三个方面
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第一阶段 从管理自我到管理他人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面
把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
控交换机，耗资300万元失败后辞职，
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第二阶段 从管理他人到管理经理人员
一线经理
部门总监
领导技能
领导技能
工作计划。
知人善任。
分配任务。
激励员工。
教练辅导。
绩效评估。
选拔人才担任一线经理。
为一线经理分配管理工作。
评估一线经理的进步。
教练辅导一线经理。
超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
时间管理
时间管理
部分时间用在管理工作上。
主要精力用在管理工作上。
工作理念
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。
通过他人完成任务。
管理工作比个人贡献重要
重视其他部门的价值和公司整体利益
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第二阶段 从管理他人到管理经理人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
，必须有合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
，最重要的是培养一线经理；
，是向一线经理传达正确的信息。
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第三阶段 从管理经理人员到管理职能部门
部门总监
事业部副总经理
领导技能
领导技能
选拔人才担任一线经理。
为一线经理分配管理工作。
评估一线经理的进步。
教练辅导