文档介绍：实例：人力资源管理
第六章
人力资源的获取与再配置
课程目标
通过本章的学****主要掌握以下问题：
什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的管理
组织内部与外部劳动力市场
人力资源获取与配置的系统模型
人员招募的策略和渠道选择
人员甄选的依据和工具选择
人力资源再配置的理论基础
人力资源再配置的方式
【开篇案例】
索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱的”因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。
索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
【开篇案例】（续）
公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。
为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？通过本章的学****你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。
第一节
人力资源的获取与再配置
三个概念范畴
人力资源获取
指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。
人力资源再配置
通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。
人才市场配置机制
指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点。
三个概念范畴
人力资源获取与再配置的系统模型
人力资源获取需求
人力资源获取的方式与途径
客观依据
组织战略
人力资源规划
绩效考核
职业生涯发展
人员需求计划
绩效改进需求
工作轮换需求
人员招聘与甄选
   • 内部人员
• 外部人员
人力资源再配置
• 工作轮换
• 竞聘上岗
 • 职位升降
• 末位淘汰
外部劳动力市场
内部劳动力市场
工作与人的动态匹配
人力资源获取与再配置的系统模型
（1）人力资源获取与配置的需求
人力资源规划：
组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源；
绩效考核：
解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源；
职业生涯发展：
企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。