文档介绍：绩效管理与公司战略的关系
A、绩效管理概述
绩效管理的定义
是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理,使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系,从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念
也可以理解为一种通过实现个人绩效,从而提高组织整体绩效的手段
绩效管理体系的主要目标
评估过去的绩效
制定绩效改进方案
设定未来绩效目标
建议培训发展需要
系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据
评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础,同时也能让员工了解上司对他的看法
绩效管理与公司战略的关系
指引员工的行为趋向于组织的战略目标
监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现
绩效管理体系设置时重点考虑的因素
透明度
每位员工都必须清楚体系是如何运作的,并且体系实施起来不会十分困难
灵活性
在必要的时候,基于适当的原因,可作相应调整
公平性
具备足够的措施,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性
管理人员的主导作用
实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施体系作为一个负担,则需要作出修改
绩效评估体系
适用于全体正式员工
体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定,并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评估
季度评估应由员工的直属上司主导,在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考
评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系
各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握
绩效管理模型
指标
目的
激励
评估
沟通
企业文化
企业文化
企业文化
企业文化
(教练)
包括薪酬+ 培训和发展
部门 KPIs
KPI ( Key Performance Indicator )
是衡量企业战略实施效果的关键指标
目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力
和持续地取得高效益
传统财务指标的局限性
只反映短期绩效,不反映长期绩效
只反映最终结果,不反映关键过程
只度量产出绩效,不度量绩效驱动因素
只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效
不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
KPI与传统财务指标的联系与区别
不仅考核最终结果,而且考核关键流程
尽量采用财务指标反映最终结果
按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果
尽量简化,构成考核指标的最小集合
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
每年年初由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算,再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标
依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标:
对公司价值/利润的影响程度
指标计算的可操作程度
该岗位对指标的可控程度
年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩
以指标为中心进行
工作管理和业绩考评
工作要点
负责人
管理高层、财务部
人力资源部
依据考评管理
流程
定期跟踪指标
并制作报表
确定每一岗位的
关键业绩指标
分解经营计划
与财务预算
每个经营期末, 由人力资源部负责计算结果
将报表作为公司上下级讨论业绩的依据
召开总经理办公会, 针对指标进行工作总结及计划
总经理、副总经理、部门经理
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B、平衡计分卡(Balanced Scorecard - BSC)
平衡计分卡(Balanced Scorecard - BSC)
从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效,这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长
把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度,作为战略衡量与管理体系的架构
仍然重视财务指标,但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素
它容许公司在追求业绩之际,亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展
既通过财务构面保留对短期绩效的关切,又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值
平衡计分卡诠释公司的使命和战略,将之转换成具体的目标和量度,代表外界和内部两种量度之间的平衡状态
天平的一边是有关股东和顾客的外界量度
另一边是有关重大企业流程、创新能力、学衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态
一边是衡量过去努力成果的量度
另一边是驱动未来绩效的量度
平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态
一边是客观的、容易量化的成果量度
另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
顾客需求的日趋个性化和