文档介绍：潘多拉的魔盒蓝淋结局绩效管理：打开潘多拉的魔盒一

　　　　再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的教授和HR们，另一边却鲜有成功案例。老板说，中国企业的文化就搞不了绩效管理，是HR们引错了路；HR们却说，是中国企业文化里的“老板”就搞不了绩效管理，她们带错了队。
　　于是，文化阻力成为了最好的借口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样不愿再见。多年来，绩效管理几乎成了我国企业的雷区，再新的方法也被她们避而远之。她们确实是因为不了解才“相爱”，但她们真的会因为了解才分开吗？其实，直到她们放弃绩效管理，也根本没有认清它。
　　老板和HR们的思绪很简单，不要和形形色色的职员谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”天经地义。因此，只要建立一个能够评价业绩的考评体系，不论它是否精确，总能把你往正路上引导。反之，没有它就对企业没有控制力。所以，主要的不是怎样考评，而是考不考评。一句话，先做起来再说。但恰恰是这种心态，让她们一往无前地走入误区，并最终造成绩效管理项目无果而终。而文化的阻力，并非罪魁祸首。
　　误区一：盲目迷信指标体系
　　第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考评不如指标考评好，无体系的指标考评不如有体系的指标考评好。想来有道理，目标的考评尽管能够设置“标志事件”，但显然不如指标的考评更明确到底做了没有和更有区分度做到什么程度了。另外，指标的体系如平衡记分卡基于企业发明价值的价值链，在每一个步骤上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够连续发挥作用，显然比散乱的KPI更加好。
　　因此，每当企业开启绩效管理项目，总是期望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考评对象的考评计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动，到以后才被发觉是给自己“挖坑”。其一，一个考评指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持如ERP系统，只会让考评者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考评，企业必需达成一定的标准化程度。“标准化”首先意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个步骤上提取的指标之间含有逻辑联络，总能相互作用，指向最终的战略目标；其次更意味着每个指标全部能反应一定步骤的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各步骤之间的指标不一定含有逻辑联络并指向战略目标，甚至指标对于各步骤也不一定含有指示作用。除了增加管理成本，还将把职员带向歧途！早知如此，何不采取简单的目标管理，最少在管控上不会走偏！
　　误区二：盲目推高目标值
　　假设HR们选择了适宜的指标，她们面临的第二个难题是怎样为这些指标设置目标值。能够想象，在我国企业没有数据分析****惯的传统下，这个步骤会是多么荒谬。考评者信仰“取其上，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用本身地位给予的超强谈判能力来盲目推高目标值。认为是占了廉价，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考评者要么甩手不干，要么根本不care，该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这么一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考评制度被架空，不是对组织权威的损害吗？
　　著名企业也难保不犯这种错误。万科就曾经开启“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增加率不低于2