文档介绍：阿里巴巴Review“三板斧”
阿里巴巴Review“三板斧”
“Review”，在阿里巴巴被称为“述职”或“复盘”，很多企业也把它叫作“绩效面谈”。可能很多管理者之前没有听过“Review机制”，这个机制是马云在阿里巴巴创始之初，亲自为整个基层管理者打造的。那时，马云常常亲自为所有的管理层进行Review。
提起Review，现在很多企业管理者对其都有着颇多误解。有的人认为Review就是扒皮大会，就是要员工痛哭流涕，以驳斥为主。这些都是以讹传讹，因为任何不能赋予员工力量的Review都是“耍流氓”。“Review机制”是阿里巴巴管理体系中一个非常有效的落地工具，它能帮助员工、团队甚至整个组织有效地成长与赋能。
那么，管理者应该如何做好Review呢？
Review“三板斧”
Review机制主要分为三个维度：结果维度、策略维度和团队维度（见图9–3）。
图9–3 “Review机制”的三个维度
结果维度
结果维度是对整个事情的完整复盘，管理者首先让团队成员对目标达成共识，然后再对过程进行层层分析，最后对核心关键点指标进行提升。经过这个复盘过程，管理者基本上就能够把整个事情的全貌看得清清楚楚，哪里做得好、哪里有问题也一目了然。
在结果维度中，最重要的是就过程数据进行抽丝剥茧的深度思考和沟通。阿里巴巴在进行Review的过程中，都会要求团队成员提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中我们会发现有些员工在数据上是存在问题的。我们可以通过Review，把数据背后的问题来拎出来，发挥集体智慧，让大家一起来分析为什么会发生这样的情况。比如，本月的目标是完成100万元的业绩，最后却只完成了70万元，背后的原因是什么？是团队状态不好，还是方法有问题？当然，我们不仅要发现问题，更要找到解决方法。在阿里巴巴，这个“找出问题、解决问题”的过程也叫“不断给药的过程”。
结果维度
除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度的Review中还有一个重点，那就是对关键指标做提升。在一个时间段内，我们只需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据。比如，企业在休养生息期，只抓业务拜访量；在高歌猛进期，只抓业绩达成率；在业务转型期，只抓新客户数量。管理者应该和员工对一段时期内的关键指标达成共识，?⑿纬捎辛Φ募喽交疲雷ヌ嵘丶副甑囊兀⒑推笠档拇笳铰员３忠恢滦浴?
以上就是结果维度的Review，在阿里巴巴有句话：“今天最好的表现是明天最低的要求。”这句话的意思是不管这次Review做得多好，它都已经是过去的表现了，在下个阶段需要拿出更好的表现。关于这一点，无论是管理者还是团队成员，都应该有一个清楚的认识。
策略维度
策略维度的Review是系统地总结结果达成过程中的成功经验和失败教训。要知道，达成每一个结果的方法未必全部相同，所以，管理者要深入了解团队成员达成结果所运用的方式方法。如果有好的结果又有好的方法，管理者可以马上在同级管理者中分享经验，并全面推广；如果有好的结果但是没有好的方法?芾碚咭欢ㄒ押头此迹蛭迷似豢赡苡涝栋樗妫?如果有好的方法却没有好的结果，管理者务必要重新审视整个过程，因为其中一定存在着某些问题，要么报喜未报忧，要么是过于粗枝大叶了；如果既没有好的方法也没有好的结果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时还需要签署绩效改进书。如果两?黾径瘸中绱耍芾碚呔鸵髡惫さ母谖换蚴亲龀龃峭说木龆恕?
策略维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定出这次任务的标准，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断方式和结果的优劣。
团队维度
结果维度和策略维度的Review是从项目或事情的角度来做的，团队维度的Review则是从团队或人的角度来做的。管理者需要谨记，你对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队永远是管理者业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。
团队维度的Review核心在于赋能。而在赋能之前，先要找到问题所在。只有找准地方，才能一针见血地指出问题，让员工深度自我反思，更加清晰地认识自己，发现自己的不足，进而找到行动的力量。
团队维度
在阿里巴巴，在大家达成共识的基础上，公司会给团队以方法和行动指南，以及让他们心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，以达到个人和团队的升级迭代。
除此以外，团队维度的Review也是一次最佳的团建。在这个过程中，团队成员不仅能磨合彼此的关系，还能看看大家是否信任身边的伙伴，是否相信自己的团队，是否相信这件事能做成。
以上三个维度就是做好Review最核心的三个维度，那么接下来，我们来看一看Review机制的具体落地过程是怎样的。
Review机制的落