文档介绍：领导梯队读后感

　　领导梯队本书经过对六个经典的管理层级最常常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改善提议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。这里xx给大家带来的是范文，有爱好的小伙伴能够进来看看！
　　今年4月，我在上海和杭州电商团体的总监嵇钰讨论部门团体发展和人员管理等事宜的时候，发觉自己在人员管理上，存在不少迷惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，怎样保持团体良性发展，怎样驱动团体关键能力等。
　　5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本领导梯队——全方面打造领导力驱动型企业。思前想后，定是嵇钰送的。随即问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门很快的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说："本公司的同事之间是这么的革命友情啊！无事便互赠书籍？"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这么的团体不多了哦，你来对地方了！"
　　书香原来就是如此，感染xx，也影响寻香而来的人。
　　带着疑问看这本书，怎样才是最高效的团体管理措施？
　　拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上怎样培养了。
　　在业务中，我发觉，业务管理层领导常常对下属有意见、有想法，常常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否通知职员你需要学****什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去怎样了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在职员上岗前、工作迭代过程中通知过大家。假如自己全部不知道什么是标准，也不知道怎样传导标准，一旦业务出现问题，就只会"秋后算账",怎样谈职员培养？首先需要培养的，就是自己。
　　拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜爱"拔苗助长",经常"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用",造***岗错配、管理问题层出不穷，战略实施难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，依然还是"员工思维",凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优异的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
　　确实，我们部门的业务层领导们，全部是从基层策划做起，逐步成长为业务骨干的。但假如长时间把员工当领导，把领导当员工，全部会产生不少问题。有的员工永远找不到自己的定位，员工问领导：敢问路在何方？我们的回复永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定