文档介绍：运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案
计划运营部 - 刘坤肇
2014年 5月 28 日
一、运营管理体系搭建关系简图 4
二、集团管控模式 4
三、集团权责体系（横向承诺） 5
四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） 5
五、绩效驱动体系（计划管理体系） 6
.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 6
.目标责任书编写 7
.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） 8
.目标责任书的跟踪与落实 8
.风险预警 8
.目标责任书考核结果的反馈 8
六、运营会议管理（决策性） 8
七、成果性文件 9
八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） 9
附件一： 11
运营管理体系搭建方案
（审议稿）
计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系
能够全面促进各职能部门与分 （子） 公司之间的紧密协作， 亦可实现工作项的横、
纵联系，经营活动更加高效、顺畅。
预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现
对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营” ， “注项目整体、具体运
作” 的同时 “密切关注项目的资金运作， 项目利润与投资收益率” ， 构建打造 “ 144”
管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体
系、 销售管理体系和资金管理体系） ； 四大支撑体系 （高效的项目运营管理体系、
成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系） 】 ，实现资源效率最大化。
建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因
素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制
定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书， 以绩效管理作为驱动体系， 明确
会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而
非切断式或片面式的其中一项， 体系化搭建缺一而不畅， 同时也是一个长期建设
与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不
完全从理论高度进行铺设， 同时因个人经验及现阶段能力原因， 必有论述不当之
处，敬请予以批评指正。
、运营管理体系搭建关系简图
管控模式（强管控）
*组织结构设计
权责体系
信息化支撑平台
‘部n结构 岗位设置
…岗位职责 工作台历
项双驱切 体系
说明： /虚框以人力资源中心为主导部门
2. 箭头表示支撑、前置、后续等相互关系
工作分析
会议官埋 体系
成果佳又
件
二、集团管控模式
现市场上根据不同的分类方式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外 乎三种，强管控（集权：财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关 键性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制）、弱管控（分权：分（子） 公司负责人具有比较大的权利，除了定期保障集团财务收入外，集团不干涉其事 务管理）、战略管控型（介于强管控与弱管控之间的一种折中管控模式），不同的 管控模式不可避免的提出了不同的权责体系等管理手段和方式。
管控模式的确立，是基于集团对下属企业和各职能部门基于集分权程度不同 而形成的管控策略，管控模式需与集团的功能定位相一致。
管控模式的确立，为下属单位及集团各职能中心进行定位提供了依据，同时 进行了责权层面划分，解决了什么该做、什么能做、做的宽度和深度是多少的问 题。
管控模式的的确立，需结合企业自身所处的发展阶段、企业基础、业务发展、 员工素质等进行综合考量，进而确立符合自身的运营管控模式。
对于没有运营基础或人员素质参差不齐的企业，采用强管控模式，有助于借 助集团各中心力量，辅助、支撑各分（子）公司，进而统一调配资源，实现资源
优化，避免浪费和积压，达到组织绩效最优。
下面分析及搭建均建立在强管控模式基础上。
三、集团权责体系（横向承诺）
管控模式的确立，为集团权责的划分和界定提供了依据和条件，根据分权及 掌控力度，则可以编制权责体系。
很多企业总是抱怨各部门间配合存在问题，一项工作需多部门配合，只懂得 完成本部门部分，其他的不知道如何转移和协作，发起部门也不知道如何去协商 和沟通，致使工作时间长、时效差、效率低。而权责体系，则可解决横向联系， 明确各部门间协作工作衔接环节的权责界面关系， 以权责体系界定各工作项界限,
实现需协作工作的明确转移，防止出现