文档介绍：国有企业有效监管信息化项目策划书(ppt 30页)
项目的目的
形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系
协助国资委完成内部管理流程的设计
设计实现其监管的信息化系统架构
确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见
完成该方案系统设计
形成下一步实施的具体方案
项目的目的
首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位
根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构
确定所属国有企业对国资委的报告流程
确定对企业高管人员的选拔和考核模式
确定对国有资产高管人员的激励机制
确定企业高管人员的薪酬结构
服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定
百联
由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:
ROS
ROI
等
某些考核应根据零售行业的特征来确定
顾客服务水平
可供货的周树
存货周转次数
等
高层管理人员的考核
销售收入
利润
净资产等
人力资源管理型企业
,要了解其成本项目
某些考核的指标
药品的采购成本
病床的利用率
等
医院
事业性
企业的属性
企业
投资型
资产经营型
产业
国资委内部管理的流程设计
国资委在监管过程中的服务内容的定位
从业务需求出发,确定IT的设计
IT 的实施
示意
同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标
战略设计型公司
经营型公司
职能型公司
弱
高
财务回报
股东价值
广泛且战略性
小
强
有限
职能表现
职能性标准 (如：质量)
细节且职能性
大
国资委的干预
价值观/重点
业务单元的独立性
员工角色
人员规模
业务单元的责任
业务单元与产品相似性
多元化
单一
影响管理模式的因素
实施新战略建议的特征
目前的特征
控股型公司
国资委内部管理的流程设计
国资委在监管过程中的服务内容的定位
从业务需求出发,确定IT的设计
IT 的实施
对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现
战略规划/计划和预算流程
投资项目管理/信息系统管理
经营绩效管理流程
绩效指标
考核频度
人员绩效管理
调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等
提出严格的经营改进目标
重大投资项目审批和监督实施
对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等
投资回报率（ROCE）
市场价值
现金利润率（EBITDA）
不定期的评估市场价值实现机会
每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例
资料来源：毕博管理咨询分析
示意
“财务投资”型的治理模式
国资委内部管理的流程设计
国资委在监管过程中的服务内容的定位
从业务需求出发,确定IT的设计
IT 的实施
对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调
战略规划/计划和预算流程
投资项目管理/信息系统管理
经营绩效管理流程
绩效指标
考核频度
人员绩效管理
制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划
参与业务计划和预算的制定
重大投资项目审批和监督实施
按月集中财务和业务计划、统计数据等
信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理
投资回报率（ROCE）
业务收入增长率（总收入和各项主要收入）
各个投资项目收益率
负债比（Debt/Equity）
成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标
对于集团其它成员单位的价值贡献
出现重大经营事故时介入
每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例
主要经营者考核、奖励和任免
给予人员绩效管理的框架性意见
“战略控制”型的治理模式
资料来源：毕博管理咨询分析
示意
国资委内部管理的流程设计
国资委在监管过程中的服务内容的定位
从业务需求出发,确定IT的设计
IT 的实施
对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管
战略规划/计划和预算流程
投资项目管理/信息系统管理
经营绩效管理流程
绩效指标
考核频度
人员绩效管理
制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划
审核商业计划书和对之进行的修订
重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施
按月集中财务和业务计划、统计数据等
信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理
商业计划书的执行进度
市场份额/客户数目/业务量增长
业务合作网络关系的建立
市场价值评估结果
参与重要管