文档介绍：领导人求生指南领导人求生指南带领组织真诚过变革时代, 有时可能要冒点险, 但深涉险境往往又是许多领导人失败的祸因。为避免这些风险, 本文提出了几个基本法则, 做为行动及内心世界的指南。试想, 近年来有不少高阶主管在享有非凡成就多年之后, 突然宣告垮台; 再想想那些位阶没那么高的人, 或许正是那群在组织内引领重大变革计划的人们,也是突然间发现自己丢了工作;接着再想想自己: 是否曾经在行使领导权时,被近去职或遭到排挤? 且让我们面对这个现实吧, 领导就是在险境中求生。尽管领导通常被刻画成一桩令人兴奋且迷人之事, 鼓舞其他人追随你祸福与共, 但这样的描绘却忽略了领导的黑暗面:势必会有人试图把你拉下台。有时候, 这样的企图其实是有正当理由的, 因为居于要津者, 时常必须为错误的策略或一连串不当的决策付出代价, 但是在这其中角力的因素, 往往没那么单纯。我们在此所要谈论的, 并非一般常见的办公室政治, 而是每当你尝试带领组织经历艰难且必要的变革时, 所必须面临的千惊万险。这样的时刻之所以风险特别高, 主要是因为, 无论是在一家市值数十亿美元的公司, 或一支仅十人的业务团队, 推动一项足以促成组织真正转型的变革计划, 就等于要求人们放弃他们紧抓不放的东西: 日常****惯、忠诚度及思考方式等。这些牺牲尽管有所回馈, 但通常只不过是一个未来会更好的可能性而已。我们把这种痛苦且折磨人的组织转型,称之为“适应性变革”( adapivechange ) ;它与“技术性变革”( technicalchange )截然不同, 因为后者只是按照般正规的标准, 将人们安排在握有实权的位置。技术性问题尽管经常富于挑战性, 但却可以应用既有的 know-ho w 及组织现有的问题解决过程来化解。适应性问题则不适用诸如此类的解决方案,因为它们需要组织的全体成员改变他们的方式;而且,组织成员就是问题所在,解决方案就在他们身上。(请参阅“适应性变革 vs. 技术性变革: 问题出在谁身上? ”) 以技术性解决方案来因应适应性挑战, 短期内或有某些吸引力, 但是若真想求新求变, 则领导人迟早必须要求自己和组织成员面对一连串更深层的问题, 并且接受一个可能会颠覆组织整体或部分的解决方案。然而, 危险就是在这个时间点上埋伏, 伺机而动; 至于引领这类情境的大多数人一投身变革行动, 积极拥护他们所信奉的目标——则是在不知不觉的情况下深陷其中。我们已经一而再地目睹许多英勇的灵魂, 满是喜悦却不知威胁将至, 直到来不及做出回应。这类危险会以多种形式呈现: 你可能会直接受到攻志, 亦即人们试图将争论点转移到你的性格和风格, 避谈你的变革计划; 你也可能会遭到排挤, 被迫陷入如下处境——亦即完全认同一个会损及你整体权威的议题; 你还可能会受到支持者诱使, 担心失去他们的认可和情感, 因而未能要求他们做出为求计划成功所必要的牺牲; 此外, 你更可能会碰到试图用一些日常琐事来淹没你的人, 让你忙碌不堪, 因而无暇专心于自己的目标。这些横生阻挠的伎俩——无论是有意识或无意识一个个都是因为人们对于变革计划所导致的组织失衡感到深恶痛绝。藉由暗中搞破坏, 人们得以恢复原状, 保住他们所熟悉的事物, 让自己免于受到适应性变革的伤害。他们想再度享有安逸自在,而你正是挡路的石头。如此一来,身为领导人的你,该如何自保?累积了长达 50 年的教学和顾问经验, 我们一再地拿这个问题来问自己——通常是在观察那些位处高阶和出于善意、却被宣判出局者时。有时候, 这个问题已经变成了一般人都会碰到的伤痛, 因为我们自己在从事领导工作时, 都曾遇过被中途打断或罢黜的窘境。因此, 我们所希望提供的, 是一些源于这些观察和经验所获致的实用解答。应该注意的是, 虽然我们的建议明显适用于高队主管身上, 但同时也适用于位处低阶或缺乏正式组织权威,但仍尝试主导变革计划的人们。这个“求生指南”主要分成两个部分: 首先是观察外部动静, 提供面对组织和组织成员相关的战术性建言,旨在保护你免于受到伤害,慎防那些想在计划完成前, 就试图把你挤走的人; 其次则是内省, 锁定在自己的人性需求和弱点,旨在让你免于感到沮丧。充满敌意的环境领导大规模的组织变革,通常牵涉到彻底地改造( reconfigure )一个复杂的人力、任务和制度网络, 而且无论这个网络对你而言看似功能不彰, 但它都已经形成了某种生活方式。当现况令人苦恼, 人们会感到一股深功的失落感及期待幻灭, 进而经在一段自觉能力不足或遭到背叛的阶段。这也难怪他们会抗拒变革, 或尝试消灭变革计划最显而易见的推动者。我们在此提供了一些技巧——在概念上相对而言较为简单易懂, 但在执行面上却很困难——可用来将这些外在威胁减至最小。置身并凌驾冲突点: 在行动期间仍保有洞察事物的能力, 最降低阻力不可或缺