文档介绍：关于产品规划的建议杜维君随着公司的发展,战略目标的扩大,目标客户进一步延伸,企业级小型产品不断丰富。对我们工作技能,专业水平的要求,同样也在不断的提高。本人有幸参与了公司 5 个产品项目的开发。在开发这些产品时所采用的工作模式, 还存在不少缺点, 或者说我们还没有形成一套成熟的, 规范的工作流程或工作模式。在此本人建议从产品规划方面改进我们的工作模式。什么是产品规划这个问题, 我想做市场的人员应该比我更清楚这个名词, 我应该属于是个门外汉。关于产品规划的内容具体内容不再多说,下面将对我们工作中存在认知不一致的地方做简单描述。产品规划的范围一直以来我们都在做产品规划, 但是我们或许还没有准确理解产品规划的范围。首先我们要对产品规划的边界有个认识。我们要做的产品规划并非简单对单一的某个产品规划,而是指一系列的多种产品整体战略级规划。战略规划,必然是长远的,持续的。我们平时也有所涉及的小范围规划, 即同一产品多个本版的规划; 这就好比, 宝洁公司的海飞丝,有控油型,柔顺型等这样划分,每款正对不同的用户。但这样规划过于单一,还不能整体统筹到战略级规划。这里所说的范围是大范围的规划, 这样的规划, 至少是经营单位战略级, 关系到部门战略目标,是公司战略目标的一部分。这个就好比宝洁公司的产品有海飞丝,飘柔,沙宣等。我要做到全部性的,长远的规划,这样规划更需要时持久的,不能随便就放弃的。何时做产品规划在当前的环境下, 我们的层次规划应该很明确, 以申报软件为核心产品, 纵向延伸为主, 比如:《数据采集软件》; 横向发展为辅, 比如:《打印软件》。在没有其他新产品获得较大份额的市场占有率前,这样的产品层级结构还不会有太大改变。虽然我们的产品层级结构暂时还不会有太大改变,但是我们的销售目标每年都在提高, 这意味我们必须每年都要有新的利润增长点。那又有什么可以支撑我们的利润不断增长?服务费?买产品? 现在的大环境, 服务费收取还存在一定的不确定性, 如果要继续保持服务费收入, 我们可能还要需要一些改变,比如:将服务转化成产品销售;将产品的增值功能绑定服务费通过新产品的销售不断获得销售收入, 我认为这是我们需要花代价去思考和探索的一个途径,至少我们在现在还没有形成一套行之有效的,规范的新产品研发机制或工作流程,工作流程的不规范, 工作内容的不严谨, 随意性, 人为性还比较突出, 对特定人员的依赖比较强,离 CMMI3 的要求,尚存距离。在新产品从规划到形成产品销售, 应该是一个整体协作流程, 而其中每个环节不应该对具体人员有过多依赖。新产品的第一步应该是从产品规划开始。即公司每年战略研讨会开始, 到下一次战略开始为止, 在此过程中, 应该是一直进行的, 而且应该是超前的, 不能是“马上要”,“马上给”, “马上卖”。这样的模式存在很大的风险, 凡事预则立, 将所有环节压缩到研发环节来争取时间, 是很不明智的。没有市场调研, 客户分析, 产品定位, 市场营销, 售后保障, 省略这些工作,产品不是好产品,即使某一产品获得销售收入,也不保证复制这样的工作模式,就能复制这样销售收入。在大的经济环境不出现质的变化时,我们可以确定,每年的销售目标都是增长的。这意味我们必须新的销售收入来源, 我就需要有新的产品。今年的这个时候, 我们可以确定是明年的这个时候, 我们同样需要新产品, 那