文档介绍：5S管理实施探讨
5S管理不是一个新鲜的话题，但我国企业引进 5S管理已经有很多年并没能取得应有的效果。在对我公司 5S推行的过程中遇到的问题进行仔细分析后，我们认为我国企业内部对5S理念依然有很多误读。借此机会与大家分享一下个人的理解。
开展5，=大扫除？
由丁 5S中最重要的两个S就是活扫和整顿，所以很多企业在推行 5S之初就变相搞成了集体大扫除。一个普便的现象是：这种扫除往往还是被动的。从定义上看，5S实质上是公司的全体员工通过改善提升业务效率而展开的活动。事实上活扫不仅是为了及时活除废物和灰尘，而是获得一个更加活爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品原辅料，从而可以更快速投入生产。因此这两个S都是基丁工作流程本身改善提出的。而不仅仅是为单纯的工作环境
如果把5S的活动定位丁这个高度，展开 5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：压辗架、原料卷、半成品的放置，油墨、溶剂桶的取用方式等。如二工厂原本的1#印刷机压辗放置在1#干法机的物料问，每更换一根压辗就需要往返走动约30米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费30秒钟，现在工厂将压辗架就放置在印刷机2米远范围内，转身就能拿到。那么 2秒和30秒的差异就是15倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一点，就会把“整理”仅仅理解成“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了活扫，而丧失了提升生产效率流程的大好机会。
究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由丁一线员最了解自己作业、使用的工具工装设备以及工作方法，一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处，这样才可以最大程度调动员工的工作积极性。
5S 如何改善管理？
5S 的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自
己系统的管理基准。比如：当我们在观察“整理”活动的时候，发现放在现场的原料卷存量及品种规格非常多，甚至 3-6个月也不一定用得上。我们就建议确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。
但是这里面有两个难点：首先，现场与物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还原料仓库时。仓库就会拒绝！因为工厂订单生产的不确定因素非常多，常常刚领来不到一天就发现无法使用要退回，这样仓库要非常频繁的进出物料，对库存管理的准确性会降低；而且会产生非常多的无效劳动。其次，还存在一个采购周期的问题，生产现场的物料若只保留一周时间，这就意味着为了减少库存，物料应该保持 2-3周
的使用量，但是现实的问题是我公司很多物料除了订购周期较长、有限的库容量
外，还涉及到大宗物品的采购战略，按照生产现场的要求缩短采购周期、降低最低起订量就会造成采购困难及采购成本的上升。
这就说明现场整理的标准不是现场人员简单的确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要的最少量的物品的 “整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、物料进出方式、调整采购周期，再往前就要考虑生产订单的排产安排优化、原辅料的质量稳定性、合适的