文档介绍：戴尔文化
犯的错误愈多,学得就愈快。
——戴尔
1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多都是在初期形成的。在发展初期,公司还在风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问:“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚,就已成为众人的焦点,这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求较少,风险较低。
4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正;另外,在发展的过程中尽早让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见,而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来,5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得,在发展过程的那个阶段,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步。因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性,成长”,依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司,成为一家非常重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时,没有人会思考:是什么方式让戴尔成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到,才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进;如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除。
如同其他许多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明;完全分散则又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”。但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形:经由提供低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔:“你怎么让你的员工愿意用