文档介绍：略论联想公司的全球化战略
对联想的好感源于2006年我家购买联想家悦时。那时,电脑刚刚装好,我在很费力地研究里面的软件。那款“联想100分”怎么也用不了,于是我打电话去客服中心询问,那时我用电脑还没多久,客服人员与我又不是面对面,沟通自然相当麻烦,然而,那位客服人员的耐心超乎我的想象,那通电话煲了多久我记不清了,我只记得他的态度至始至终都是那么好,电话后给他打分时我很满意地给了他最好的那个评价。
使用过程中,电脑一出问题我们就会把他送到联想维修点,尽管出的大都是些小问题,但维修人员仍很认真地对待。其他细节无庸赘述,一句话,联想为我提供了超出我的预期的服务!
据此,我认为,联想并购IBM全球PC业务的成功应该是理所当然的。
2007年11月,联想财报显示第二季度营收高达44亿美元,营业额增长20%,电脑销量同比增长23%,%的平均增长水平。在重头的笔记本市场上,联想发货量同比增长了42%。《纽约时报》甚至使用“联想利润暴涨”这样的言辞来形容这种增长势头。
至此,联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。联想集团董事会主席杨元庆表示:“并购两年来,通过制定正确的战略和有力的执行,联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。联想已经成功地完成了整合过渡阶段,这个并购可以被看作是一个成功的并购。”
这标志着中国企业海外并购第一案——联想并购IBM全球PC业务取得初步成功。联想成为中国企业国际化大潮中一道值得观赏和期待的风景。
全球五大战略驱动了联想的前进车轮; 拓展交易型业务模式,驱动全球消费业务;提升供应链效率,优化全球资源配置;依托全球研发资源,持续创新;体育营销,打造全球品牌;整合核心价值观,塑造联想新文化。
其中,我最欣赏的,是联想的“拓展交易型业务模式,驱动全球消费业务”。在并购之后,联想发现在全球PC领域中,以大企业客户为主的关系型业务大约占30%,而以中小型企业和个人消费客户为主的交易型业务大约占70%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在当前全球交易型客户的兴起的背景下,联想的交易型模式有着巨大的增长潜力,通过在全球范围推广交易型模式,联想不仅能够覆盖IBM原来薄弱的中小企业和消费者市场,而且有助于把握全球消费业务兴起的浪潮,凭借这一热点驱动自身业绩增长的车轮。2004年,基于对价值链和客户市场的成功细分,联想建立了双业务模式,即针对个消费类客户的交易型业务模式,以及针对大客户的关系型业务模式。双模式体系让联想能够覆盖到更广泛的客户群,为客户提供差异化针对性的产品与服务,极大提升了联想满足不同客户需求的能力。
在我看来,大公司的优势,正是在关系型业务上,而联想在保持关系型业务的前提下,更拓展了交易型业务,使得业绩大幅增长。这让我想起一个词:蓝海战略,在别人看不见,或注意到但未予以足够重视的地方另辟蹊径,自然能得到更理想的效果!
联想的成功,很大程度上来源于领导人的冷静,突破员工发展体系及建立联想新文化。
联想围绕专业序列,打造出一套在岗实践、模拟实战培训、轮岗三位一体的员工培养和发展体系;并且进一步明确管理岗位的职位标准和路径,清晰化晋升体系和晋升文化;通过薪酬体系改革,持续提升薪酬待遇竞争力。该体系