文档介绍：标与关键成果法(OKR)
2018-04-28
_、OKR概述
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定 义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且 要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够 将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、 创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次
(1 )公司OKR :明确公司的整体目标，聚焦重点。
(2 )团队OKR :明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也 不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定岀来的。
(3 )个人OKR :明确自己该做什么,是最具体的一层。
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰, 重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动)，抓住重点，容易操 作；
(2 )直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成,更
不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助；
(3 )透明：每个单位、每个人的目标和KR ,以及最终的评分都是对整个公司, 甚至对每个人都是公开和透明的。
(4 )上级OKR与下级OKR的关系
从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识 ——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以 通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分, 将他拿岀来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。
(5)0KR设定的交流方式
一对一的交流(one to one ),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度 结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想 做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
全公司的会议(staff meeting ),以分成各业务版块的形式进行,各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs ,最终大家一起评估。
：
(1 )关键性结果要明确,并且能够以简单的数字进行量化；
目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；
(3 )每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；
(4)既要有质量标准,也要有效率标准;
(5 )个人OKR要与整体相匹配契合。
两个不同：
(1 )0和KR的不同:0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs能很好的支持0的完成,是要明显可量化的，便于评分的。
(2 )个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么； 团队的OKRs不是个人打包,是团队优先做的事情；公司OKRs是高层对整个 公司的展望。
实施OKR的前提条件
(1 )组织架构
OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR ,那么公司的整体经营 模式则需要按邙可米巴"思想,给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合 能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激 励员工,而不是”考核”员工。
邙可米巴经营模式"源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责硏发,又负 责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己 的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓”阿米巴”的小 集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
人才晋升和培养计划
OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工, 可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如:360度评估、人才盘点 和继任者计划、职业发展框架等等。
工具支持
通过提供配套的系统支持,使任务分解及目标、成果、得分,完全公开透明。开 始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提 条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:从公司自上而下进行目标分 解,目标的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次 设定。
(1 ) KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。
(2)KPI由上级制定,自上而下控制;OKR有大量的创新、评估、实验、协商, 是迭代的产物。
(3 ) KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条
决定的。
(4 ) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；