文档介绍：李宁惊梦一家试图突破成长天花板的中国冠军的进阶教训李宁惊梦品牌重塑不利、人事动荡、业绩下滑……这个本土最大体育用品商又一次徘徊在十字路口。去年末的一次绝密董事会上, 气氛降至冰点。李宁有限公司( ) 行政总裁张志勇迎来其职业生涯最尴尬的一幕。他打开电脑, 准备依照既有程序, 播放数十页设计精美、言辞谨慎的 PPT , 向董事会报告该年度业绩, 但得到的竟是雪片般的质疑。一位董事毫不客气地向张展开了炮轰: “不要再讲这个,没用的。我只想知道是什么原因,什么时候能够解决。”张不得不硬着头皮迎接责难。张或许此前就预感到这场大风暴。在准备汇报材料时, 通常一个星期就能完成的报告最终大大延期, 有些内容的准备时间竟长达数月。“业绩好的时候, 不少汇报材料通常都是走过场的, 但现在越来越要讲究遣词造句了。所有人都能感到董事会的压力。”一名知情者告诉《环球企业家》。张志勇陷入其职业生涯里的最大的一次危机。彼时李宁股价因机构大幅减仓而暴跌,在 2010 年 12月 20 日一日之内就跌去 23% ,市值蒸发近 45 亿港元, 是李宁自 2004 年上市以来最惨跌幅。导火索是李宁 2011 年 Q2 订货会的订单情况低得令人意外, 在同期整体市场增长近 20% 的大环境下,其订单数增幅为零,远远低于 2010 年第二季度的 22% ,总金额按批发出货计算同比下降约 6% 。接下来, 2011 年 Q3订货会按批发出货价计算, 订单金额同比下降约 14% , 订货量下降 17% 。熊熊燃烧的火炬熄灭了。投资者难以相信这个在过去数年中销售收入复合增长率一直保持 35% 以上的耐克挑战者竟会跌落得如此惨。 201 0 年年报不如预期也在意料之中。李宁营收增长仅为 13% , 虽然以 9 亿港元的营业额继续领先于主要追赶者安踏的 亿港元, 但在盈利方面, 安踏 亿港元远超李宁的 亿港元。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数, 安踏分别为 36、 19、 36天, 而李宁则为 52、 52、 71 天。让李宁本人耿耿于怀的是, 安踏的市值( 350 亿港元) 不仅远超李宁( 140 亿港元), 并且已是后者的 倍。去年 6 月初的一天, 李宁少见地参加了全体高层会议——依照惯例,李从来不参加此类例会。“为什么晋江品牌两三年能追上我们?我们的现在优势何在?问题到底出在哪里?我们该怎么办? ”李宁质问。台下一片沉寂。这个以中国前体操王子命名的中国本土最大的体育用品制造商也“败走汉城”了。毫无疑问,需要替罪羊。今年四五月份, CMO 方世伟、 COO 郭建新等李宁主要高管先后离职。外界尚未得悉的是,6 月底, 乐途( Lotto ) 事业部总经理伍贤勇亦黯然离去。矛头自然指向了这家公司日常运营的实际决策者: 张志勇本人。“在行业平均 40% 增长的背景下,张把李宁公司从 10 多亿元规模带到差不多百亿元,但你能说他的能力很强吗? Just so so ,如此而已。”一位不愿透露姓名的李宁内部人士评价。这本来是一个险些实现的复仇故事。 2008 年北京奥运会后,在中国体育用品市场排名第二的阿迪达斯不仅没有超越耐克, 而且被李宁取而代之。彼时张志勇更是首次向《环球企业家》透露在 2004 年时就制订的一项秘密计划:用 15 年时间在中国市场上超越耐克,重夺王位——别忘了,正是从 2003 年起,李宁保持了 9 年的这一领先位置先后被耐克和阿迪达斯超越。张曾为此不惜在李宁公司内部以激进国际化的方式强力推行重塑行动, 大量引入来自跨国公司的港台籍职业经理人, 原有的产品设计风格完全推倒重来。一场暴风骤雨般的“灵魂革命”的结果, 是空降兵实验的失败,原李宁品牌总经理乐淑钰在 2006 年底离职(详情请于 查阅《十字路口的李宁》一文),李宁则继续在专业还是时尚的两端犹疑。现在, 随着李宁公司重重跌回地球, 元气恢复的阿迪达斯不仅重新夺回中国市场的亚军,而且公布了庞大的扩张计划:在中国 1400 个城市里新开 2500 家门店,包括人口仅有 5 万人左右的乡镇一级市场。其 CEO 赫伯特· 海纳( Herbert Heiner )说, 今年在中国市场将达到 10 亿欧元规模。当耐克、阿迪达斯潮水般地漫向中国的腹地市场, 李宁则再次来到了十字路口: 向上走, 还是向下走?张志勇决心通过一场史无前例的品牌重塑运动, 把李宁品牌拔出低价的泥潭, 向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。这就是去年 6 月底李宁公布的包括更换 LOGO 图案、口号和品牌释义在内的一整套品牌重塑计划。但市场却给予其重重一击:信心不足的经销商不愿多订货,其推出的“ 90 后李宁”概念让