文档介绍：问题的分析与解决
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这个题目的初衷
找不到问题的关键点
缺少问题分析和解决的工具、手段
被太多因素干扰而偏离目标
不能迅速做出判断
关于问题的分析和解决，相信很多人都有感受和自己的见解，我仅仅是抛砖引玉。
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人面对问题时会产生三种反应
一、消极退缩：遇到问题障碍时，会一直钉着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己我没办法应付，这不是我能克服的，然后就放弃了。
二、冲锋陷阵：看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说：不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要克服它。而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要的工作上。
三、积极思考：遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。
不同的态度就有不同的思维，消极退缩的人担心问题缠身徒增困扰，所以会规避问题，既使要他提出问题，通常也是避重就轻；冲锋陷阵的人，虽有责任心但是常忽略真正的目标，虽然不惧怕问题敢于挑战问题，但提出的问题却容易失焦，缺乏优先与优后的原则；而积极思考的人，比较能够正视问题与目标的关联性，懂得取舍，提出的问题较能有效切中短期目标。
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问题的暴露
有些问题通过结果显现，有些问题通过过程显现，而有些是可以预见的。在问题的暴露上只想说明一点，那就是全员的责任是将问题往上推，使其显山露水。一般情况都是解决眼前问题后，就不再去思考问题关联的方方面面，有些MS问题已经解决其实只是表象。
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全員的責任
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问题解决的步骤
问题的解决步骤和方法到网上一搜，有很多，我结合自己的理解，组合如下
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问题定义(无法容忍的异常现象）
问题定义的重点：以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题
问题再描述：以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题
不要人为的翻译问题，每个人都会过滤,会将自己的理解翻译，这样描述问题就不够客观
有足够多的信息和数据来说明
清楚的了解问题的背景和环境
切忌问题定义太广泛
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确定紧急处理措施
针对关键问题迅速判断,需要立刻响应或采取对策,不能让问题蔓延
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分解问题-问题的原因分析
简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序
复杂问题需要分解
－分解问题时常用到的手法有逻辑树、层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等
－对于数据性问题，可采用逻辑树→特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因
－对于非数据性问题，可采用逻辑树→特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。
原因确认
－所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级，将非关键因素删除，确认关键原因
－切忌与问题相关的人员没有参与讨论
原因分析
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分解问题-逻辑树（Logic Tree）
问题-公司备货不足
问题-客户计划变动
问题-工作失误
问题-1-3月急单增加5成
前期市场原因备货谨慎
备货不准考核力度加大
客户前期生产计划提前
市场需求反弹
业务、助理或客户遗忘
业务客户档案等前期工作未做好
为什么使用逻辑树？
1. 为了将一个问题分解为多个部分因而：
• 问题的解决工作可被划分为人的智力可
控的部分
• 可安排优先级
• 可将责任分配到个人
2. 为了保证解决问题的完整性
• 解决所有部分即是解决问题本身
• 各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，
不重复）
3. 使团队对解决问题的框架形成共同的认
识
4. 帮助使用组织起来的框架和理论
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