文档介绍：案例-品牌重新定位的困惑
案例:品牌重新定位的困惑
云都移动于1999年7月28日从云都电信分离出来正式组建。其产品包括云都行、神州行、全球通。近三年云都移动收入增长幅度高于全国移动平均收入增长幅度近7个百分点,高于同期云都GDP增长幅度近15个百分点。云都移动的收入比重、收入增长幅度均高于同期云都GDP在全国的排位水平。
2002年, 云都移动通信市场的竞争空前激烈。云都移动各产品品牌定位比较混乱:高端品牌中最明显的是云都移动的“全球通”品牌在地市州市场已经失去了支撑品牌的价格因素和服务差异化特点,除了成都地区还有50多万全球通用户外,其它地区的全球通几乎销声匿迹了;中低端品牌方面,神州行和地方卡在功能和资费上十分接近,难以让消费者清楚的识别它们。
在这种情况下,云都移动决定对它所拥有的各个产品品牌重新整合。整合后各品牌之间的明显区别是:全球通作为高端用户,将免费使用和享受一系列的业务和服务,强化品牌忠诚度;云都行作为中端用户,免费或交费使用部分业务功能和服务;神州行作为低端用户,业务功能和服务手段都比较有限。整合后品牌结构由原来功能不限、资费普遍优惠的模式改变为由漫游功能定品牌、由功能定价格的模式。云都移动在品牌管理和推广上也采取了一系列措施。
但是,云都移动在试行整合方案时出现了许多难点:原云都行用户对新云都行品牌的树立形成较大干扰;云都行品牌限于省内漫游,但其分公司的本地产品具有全国漫游功能,直接扰乱整个品牌规划;云都移动在整合品牌过程中需要就相关功能收费问题与联通谈判,鉴于两家的激烈竞争,要与联通在这方面达成共识的难度很大。
同时,云都移动品牌管理中也出现了一些问题:现行的企业管理体制与品牌发展战略有冲突;现行公司财务管理体制对品牌发展极为不利;产品年度财务评估原则也不利于品牌战略运作;技术革新对提高品牌价值至关重要;在产品资格证上大做文章,却不能回避品牌战略管理;理论的弱化导致认识深度上差异。商业实战与总体规划上不统一。
(本案例缩写自《品牌重新定位的困惑》,《北大商业评论》2004年4月刊。)