文档介绍：项目开发考核管理办法
（试用稿）
为保证公司系统集成项目/软件开发（软件项目和产品开发）/产品定制工作顺利进行，提高员工积极性，奖优罚劣，特制订本管理办法。
1. 实施目的
减少公司的管理成本和日常经营成本，共同承担经营风险
激励员工工作热情，避免人员流失
激励形成重用性产品软件，规范管理项目开发与实施过程，有效控制时间和进度，保证项目开发的完善和产品形成成熟度。
2. 实施规约
1)．签订新项目合同后，由公司主管项目负责人确定项目商务负责人和项目经理，并由项目经理填写附件1：《立项申请表》，经过相关手续的审批，交付财务部备案。
项目的实施过程全程技术协调由项目经理负责，商务经理负责前期的沟通谈判、后期的验收回款，商务经理不参与项目实施奖金的分配。
2)、项目的实施由项目经理根据项目合同制定相应的《项目的开发计划》（软件项目）或《项目实施计划》（集成项目），并合理安排配置项目组成员，同时编出附件2：《项目费用预算表》，项目实施费用包括项目参与人员的工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等项目的支出，同时提交财务部便于控制把关。
3)．项目实施过程实行项目经理负责制，由项目经理全程控制项目的进度、时间和所发生的费用，项目实施的奖金=自有软件开发项目合同金额扣除商务费用后
的15％（集成项目合同金额的10%）-项目实际发生费用(参与开发的人员的工资、差旅费、通信费、员工加班补助、办公招待费用、培训费用等)。
4）软件项目在实施阶段，由项目经理严格计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段管理控制。
3．流程管理：
软件开发项目分为计划预算、需求分析、设计、编码测试、确认测试、试运行验收、结项及客户服务等八个阶段。
计划预算阶段
项目立项批准后，项目经理组织项目实施策划。
项目实施前期商务人员、相关人员配合项目经理界定项目任务范围、项目目标。
项目经理组织项目任务分解。
项目经理依据项目目标和任务分解，考虑子系统分包、项目风险和成本等因素，计划项目资源配置、进度安排和质量目标，明确回款责任人。
项目经理综合上述各因素，进行项目组组织结构设计和项目详细预算。
合同签订后十日内，项目经理提交《项目实施（开发）总体计划》和《项目预算表》，并由部门项目管理员组织评审，《项目实施（开发）总体计划》由技术副总审批，《项目预算表》由公司总经理审批，《项目实施（开发）总体计划》和《项目预算表》经审批后报财务部备案。
按照项目实施计划成立项目组，项目经理根据项目实施需要制定项目组内部的管理规范。
项目经理组织编制《软件开发配置管理计划》，作为项目实施文档的一部分也是《项目实施（开发）总体计划》的一部分。
项目经理依据《项目实施总体计划》和《项目预算表》填写《项目实施月度计划及完成情况表》、《月费用预算及完成情况表》和《月回款计划及完成情况表》（附件三），并在每月25日评估月计划的实现程度。每月2
6日向技术副总提交《项目实施月度计划及完成情况表》、《月费用预算及完成情况表》和《月回款计划及完成情况表》。
完成标志：《项目实施（开发）总体计划》、《项目预算表》、《配置管理计划》被批准、项目组成立
需求分析阶段
项目经理组织项目组讨论确定需求调研和分析的具体方案。
项目经理与客户商定需求调研的具体安排。
项目经理组织项目组实施需求调研，并整理形成《需求规格说明书》。
项目经理提交《需求规格说明书》，部门项目管理员组织评审。
《需求规格说明书》须经客户的相关人员签字确认，作为验收的依据之一。
完成标志：《需求规格说明书》经客户签字确认
设计阶段
项目经理组织项目组进行概要设计，概要设计主要完成系统总体设计，项目组提交《概要设计说明书》，内容主要包括设计目的、设计思想、程序系统组织结构、模块划分、系统数据处理流程、功能分配、接口设计、数据结构设计和出错处理等。
项目经理负责向部门提交《概要设计说明书》，部门项目管理员组织《概要设计说明书》的评审。
项目经理组织项目组完成《详细设计说明书》，若项目较小、系统比较简单，此文件可并入《概要设计说明书》中。
项目组完成《集成测试大纲》。
部门项目管理员组织《详细设计说明书》、《集成测试大纲》评审。
项目经理组织编制项目分包合同，分包合同由部门项目管理人员组织评审
完成标志：《概要设计说明书》、《详细设计说明书》、《集成测试大纲》通过评审。若有分包，分包合同签订
编码测试阶段
项目组成员依据《概要设计说明书》、《详细设计说明书》进行程序编码。
项目经理组织项目组进行单元测试、集成测试，并进行测试记录（附件四）；测试应遵