文档介绍：培训销售总监
——乱中求治的管理艺术(上)
销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业,员工素质参差不齐,人员关系复杂,企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题,更多的是如何面对企业现有的混乱,如何排除种种因管理无序造成的干扰,集中精力,建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。
技巧一:建立位阶管理秩序。
现象:内资企业通常没有什么位阶管理观念,业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低,事情大小都可能直接去和总监“理论”。
分析:企业为什么要设立主管、经理等职位,就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推,各层经理的存在就失去了意义,一旦形成风气,就会出现经理们对自己的签字毫不负责,帮着下属和客户向上级要资源,出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工,必然是琐事缠身,天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。
动作:在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序
1、  推行位阶管理规定之前,销售总监应先和总经理、董事长沟通,获得他们的支持,使他们明白:
位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。
逐级汇报可以使销售总监脱身琐事,腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。
以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主,推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。
位阶管理推行初期,会让很多人觉得麻烦,效率降低,实际上低效率的原因不是因为位阶管理,而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。
位阶管理推出之后,身为销售总监你会灵活对待,给紧急问题开绿灯。
2、        在销售部大会上宣导位阶管理规定,除非异常紧急事件和市场动态汇报,一切公文必须逐级审批,不得越级汇报。
3、        视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。
4、        位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回,批评当事人不遵守位阶管理规定,斥责当事人的上级主管对下属约束不严。
5、        经理们签批后传上来的签呈,若有问题,要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准,培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧,提醒他们慎用自己的签字权。
6、        对已接受了培训,但仍对签字不负责人的经理严加斥责,甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。
7、        有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务,如:某大客户越过主管经理直接找总监投诉,某部门正在执行一项重要业务(如新品铺货)总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见,除非你想换掉这个经理,或者你今后真的想亲自抓该部门的工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。
8、        当你的下属主管和员工发生冲突(如:员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令)时,要记住,除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的(如唆使员工贪污公款等)否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪,过后再追究主管的责任,要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人,而是主管这个行政位阶,对主管不满可以通过正常渠道申诉(逐级汇报,会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管),但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率,企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来!
技巧二:策略思考、事半功倍
 现象:
某乳品企业,创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶,投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶,业绩飞升,短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。
某大型食品企业攻打河南市场久战不胜,2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品,结果业绩迅速增长。
某国内果汁领导品牌,由于采取费用大包干的分配机制,加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资,甚至故意克扣员工应得奖金,业绩优秀的员工纷纷跳槽,人员流失率极高,但由于企业产品/销售策略正确(产品口味丰富,全力攻打酒店大包装果汁,大力推行开瓶费促销办法)业绩连年上升,稳坐国内果汁领导品牌之位。
分析:
笔者曾先后在外资跨国企业,内资民营企业任职多年,后来从事咨询培训工作,先后为近百家内外资企业服务,这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”——很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂,以外企的眼光来看,“管理这么