文档介绍：成都大蓉和选对了人就做对了事
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
文：刘长明 大蓉和企业（集团）董事长
得一人而得天下的故事，在中国历史上演绎出无数精彩传奇。对企业来讲，用对一个人，可以盘活一局棋；用错一个人，好事也会变坏事。作为领导者，选对了人就做对了事。
决策与用人
决策与用人，常常是两位一体的东西。做决策的同时就要考虑用人，有什么人，做什么事。人才跟不上时，宁愿等一等，把节奏放慢；人才储备做好了，大家都迫不及待要冲锋陷阵了，再适时加快发展，满足他们的创业需求。当领导的不必纠缠于日常琐事，但有两件事必须做好：一是决策，二是用人。所谓决策，首先是“做什么”，然后是“怎么做”。用人，就是“由谁来做”。
这些年大蓉和做过的决策，几乎都与用人有关。例如人才流动机制，让老一代退到二线，让年轻人源源不断地走上重要岗位，让普通员工看到自己的晋升通道。这一切都是围绕现代企业治理来做。餐饮业是一个古老的行业，几千年传统****俗根深蒂固，用现代企业制度来改造，困难重重，但动手术也是必须的，而且事不宜迟，必须当机立断。
股权激励也是公司的重大决策，初衷是集聚人心、激发热情，团结一致干企业。但股权是非常敏感的事，直接涉及到人的切身利益，包括元老、职业人、老员工的利益，需要统筹平衡，做细致的工作，千万不能急躁，不能老子说了算。如果处理不好，反而使人心涣散，那就是自寻烦恼，自毁长城。要知道，革命者内部的矛盾，有时候比外部的矛盾更可怕。
给待遇，让位置
存在就是合理，任何做法都有他的缘由。很多企业的盘子越做越大，管理越来越吃力，而创始人和创业团队的年龄却在逐年增大，迟早要面对退居二线的问题。这个矛盾，谁也无法回避。我觉得这十多年里，我做过很多重要决策，处理过很多棘手的麻烦事儿，但我认为做得最正确、最重要的，是在大蓉和发展起来以后，对那些一道创业的老哥们实行“给待遇，让位置”的政策，妥善安置了这批“元老”，把年轻的职业人推到管理前沿，让他们做店的当家人，使公司有了后劲。
2006 年，大蓉和实行“升级换代”战略，抓住机会引进资金，在城西和城东建了新店。面对新局面，创业团队的元老们一个个摩拳擦掌，纷纷请战，希望一展抱负。但我想的是，为了让企业多活几年，我们的经营管理要从“做生意”变为“做企业”，必须让年轻的职业人走到第一线并担当重任。这个想法，显然不符合老伙计的愿望。他们跟我创业时都忠心耿耿、吃苦耐劳，一个月拿几百元工资也没有怨言；公司没有家底，跳到海里以后呛了很多水，很长时间都找不到出路，但他们不嫌穷，风里来雨里去，开疆拓土，终于打下了半壁江山。现在革命成功了，理应论功行赏、封侯晋爵，但如果这样做，好不容易打下来的江山能不能稳固，却很难说。年近半百的人，文化水
平不高，半路出家做餐饮业，算不上专业人才，顶多算个“万金油”，如果让他们当店长，企业会面临很多管理难题。创业时求的是赚钱活命，大家一窝蜂冲在前面，实行粗线条管理，自有它的缘由。但新店不同，不允许打乱仗，不允许随意性的管理，而且非常辛苦，从早忙到晚，精力和体力都超负荷运转，老伙计们不一定能应付下来。更现实的问题是，我对产品创新的要求很高，而他们既不懂烹饪也不懂厨政，很难把产品做好。在兄弟情感和企业前途中间做选择，我左右为难。顺着说