文档介绍：商业综合体成功案例
商业模式成功案例
商业项目--北京华茂中心
发展商背景： 北京国华置业有限公司系具有国家房地产开发一级资质的大型地产商，是国内最高端建筑综合体品牌——华茂中心的发展商。 资信连续多年蝉联由中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国光大银行、北京银行及新华社联合推选的“北京地产资信20强”称号。 持有华贸新光天地、华贸写字楼、华贸购物中心等高投资回报率物业。与国际巨头公司进行长期战略合作。 地位中国商业地产领军企业，开创了主流地产模式，获得来自政府部门、主流媒体百余项荣誉，成为业界标杆。
商业模式成功案例
商业模式成功案例
运营关键： 引进成熟的外资百货运营模式---体验式一站购物； 囊括全球顶级品牌到街头个性时尚； 艺术时尚品味营造出创新商业气息； 超前和人性化的细节功能设置； 将百货零售业从单纯“购物是买与卖”的传统模式，逐步转型为 “购物是休 闲生活”的现代商业格局。 整体租给成熟商业运营商，追求整体市场价值而非短期利润价值；
商业模式成功案例
华茂中心商业组群运营关键： 为保证整体价值， 降低短期利润，引进成熟商业运营商，改变原有购物形态，将“购物是买与卖”升级为“购物为一站式休闲生活”； 利用规划特点，将商业街区及公园广场有机结合，配合业态的补缺，形成品种丰富及档次各一的商业气氛； 商业整体体量较大情况下，商场进行差异化定位，购物中心与新光天地品牌互补，差异经营，互生互利，带动整体商业价值。
商业模式成功案例
华茂中心写字楼运营关键： 引入投资者，获取充裕资金。与日本Re-plus基金合作，将华贸写字楼一期1、2号楼四层以上的塔楼出售，双方合资成立了一家资产管理公司，负责华贸中心写字楼部分的运营和招租，双方每年按比例分成运营收益。 “以最小代价回流资金，并保持开发商对物业的持有权” 为跨国企业量身定做。以跨国公司为服务目标，硬软件设施具有前瞻性； 严格筛选进驻企业资格。保证物业档次及形象，支撑租金高回报； 商业配套支持。新光天地百货、华贸商业街构成华贸中心特有的商业业态组合，加上丽思卡尔顿和JW万豪酒店，为进驻写字楼的客户和企业提供京城无以伦比的商业配套服务。
商业模式成功案例
项目启示及借鉴
华茂中心作为航母型综合体，业态完整丰富，呈现了综合体完整的生态发展链条，各个业态在整个系统中相荣相生，彼此促进；
商业作为华茂中心最核心的价值因素，发展商放弃了短期的利润，引进成熟的商业运营公司进行合作，改变以往的商业经营模式，实现“休闲体验式”购物模式，通过不同档次及形式的业态组合（购物中心、华茂广场、商业街），补缺和提升整体的商业档次及氛围，支撑了综合体的形象档次，保证商务人流；
为跨国大企业量身定做的写字楼，严格筛选入驻资格，保证商务平台的高端性，为商业提供固定的高消费人流，支撑公寓的租赁平台；
2家五星级酒店的入驻，为生态链添加最具品质的物种，所有权和经营权的分离，保证了酒店的品质和形象，也为商务办公提供最齐全和高档的配套；
公寓作为酒店的功能补充，为写字楼提供了办公平台的居住需求，是综合体链条实现“一站式生活”必不可少的因子；商务公寓为成长性企业提供高端的发展平台，成为写字楼的有效补充。
借鉴：公寓未待商业成型期的过早开发，导致利润未实现最大化。
商业模式成功案例
商业项目--北京三里屯village
2008年北京市规划中将三里屯定位为与国贸、燕莎商圈互补的北京最国际化的时尚休闲消费区； 2008年6月，北京太古广场阿迪达斯超大旗舰店开业，正式启动了三里屯国际化商业模式；
商业模式成功案例
发展总策略：功能组合
商业模式成功案例
各种物业功能定位及运作思路
商业 : 定位：北京高人气聚集地
开发模式：统一开发，分割发售
经营模式：由于产权出售，无法直接控制业态和商家，soho中国主要从硬件和软件两个方面来快速聚集人气。硬件包括位置、交通、建筑、周边的人群等，在前期解决；软件在招租阶段解决，通过SOHO形象的持续推广和深化来实现商业的整体形象与整个项目匹配。另外，soho中国将出面与大租户洽谈并协调与业主的关系以求达到共赢。
业态组合：大型商场、临街商铺、地下步行街（100—600㎡）
运作关键： 前期的规划和建筑设计上保证灵活性（即铺位面积、位置等对业态的适应性强）、均好性（无商业死角）。 早期以低租金、招特色物业等方式尽快将铺面出租以聚拢人气，之后一方面租金随着项目的逐渐成熟而上涨、另一方面各业态本身存在互补或冲突性，对商家进行淘换。经过数轮的调整后形成具备特色、对商户和消费者具有吸引力、可以自主生存、发展的商业形态。
商业模式成功案例