文档介绍：财务与供给链管理
第6章 企业资源方案的实施管理
1. 启动ERP工程
2．ERP实施规划
3. ERP工程实施步骤
4. ERP工程实施过程控制
5. 实施关键成功因素分析
6. ERP系统评估与运行管理
§ 启动ERP工程
一、ERP工程意向提出
业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建立信息化系统的期望。
二、初步需求分析阶段
① 当前业务流程分析
②未来业务流程分析
③当前业务与未来业务的差异分析
④信息化功能点需求
⑤对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，平安需求等 ⑥需求的优先次序
三、可行性方案论证阶段
通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于工程从管理上、技术上、实现上的难点进展阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的根底上，规划总体解决方案，以作为工程投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
§ ERP工程实施规划
一、ERP实施规划内容
〔1〕实施前期任务
这一局部应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定工程实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供给商对需求分析、实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后工程实施过程中可能遇到的困难和阻力有充分的估计和对策。
〔2〕实施目标规划
帮助企业建立工程实施小组，写清楚工程实施各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价到达这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得最终的实施方案。
〔3〕实施过程管理
因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大工程拆分成阶段性的小任务，表达整体规划、分步实施的原那么。每个小阶段的需求和解决方案都应该用文字描述清楚。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。
〔4〕实施后期管理
实施方案在这一局部要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所到达的效果。将需求分解成三局部，首先是软件能够直接实现的，这局部应该占60%左右；其次是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这局部一般占30%左右；再次是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否那么实施周期会过长而且不易控制。
§ ERP工程实施规划
二、实施规划应注意的问题
〔1〕认清自身、树立ERP战略意识
实施ERP的企业应该在人力、物力、财力、技术、制度和文化等方面做好自身资源的详细调查与能力评价，认清哪些是企业的优势，哪些是约束条件，想法尽力去发挥与增强自身的优势资源的利用效益，通过合作去弥补自身资源的瓶颈。
〔2〕建立有执行力的ERP战略
在时间上、空间上、人力、物力、财力、技术、制度等方面做好保障，是否拥有保证此战略顺利实施的各种内外部资源，能否能把这些资源合理利用以适应内外部环境的变化而做出动态的适应执行力
〔3〕分析环境，抓住实施ERP的时机
〔4〕认清实施ERP的最终目的
企业应该把ERP看做企业问题的预防工具和管理思维的变革，而不是企业问题的解决工具。企业实施ERP的最终目的是通过对企业信息一体化的处理为企业作出正确的、及时的预测与决策，对内外环境的变化做出动态的反响与预防。
§ ERP工程实施步骤
前期工作 工程实施 业绩考核
成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析和软件选型
〔1〕成立工程三级组织
〔2〕制定工程实施方案
〔3〕调研与咨询
〔4〕系统软件安装
〔5〕培训与业务改革
〔6〕准备数据
〔7〕原型测试
〔8〕用户化与二次开发
〔9〕建立工作点
〔10〕并行
〔11〕正式运行
库存准确率
产品准时交货率
生产周期
采购周期
产品开发周期
废品率
库存占用资金
原材料利用率
本钱核算工作效率
产品销售毛利润增长
§ ERP实施过程控制
投资控制 进度控制 质量控制和风险控制
〔1〕实施效劳产品化，咨询公司有没有产品化的经历非常重要；
〔2〕系统管理套件化，要有一套有效的管理效劳体系，否那么IT部门就变成了救火队，浪费资源，扩大本钱；
〔3〕技术支持层次化，IT部门后面有供给商进展技术支持，但企业自己也应该建立自己的在线咨询，让使用者得到有层次的技术效劳；
〔4〕业务流程标准化，从CIO的角度来讲，越标准化的业务流程，管理的有效性就越好，从而本钱控制的就更好。
实施过程具体包括工程启动