文档介绍：案例正文: 研发部经理不好当 1 摘要: 身处制造业的华方公司需要研发力量, 但是投在研发上的资源有限, 研发部的资源投入跟着市场订单走,商务部成了研发部的客户。商务部经理的强人作风, 和当前内部管理流程的不完善,带来商务部员工和研发部员工之间的关系紧张。研发团队成员地位感低下,在薪酬上有强烈的不公平感,加之研发部的原日方经理不受成员欢迎,造成员工离职情况严重。如何进行高绩效的研发部门管理,已经成为刚上任的研发部经理李聪的巨大挑战。关键词:研发管理;管理者角色;角色形成过程;角色管理 0 引言李聪是中日合资企业华方公司最年轻的部门经理,年方 28 。现在他心情十分不好,就在刚才研发一科的科长王先向他递交了辞职报告。王先与他同年来到公司, 既是他工作的得力干将,又是他大学的同班同学。这个辞呈让他很受打击。这半年多来,研发部士气低下,已经有三位跳槽去了外企。李聪上任才半个月,正是需要支持的时候。王先自已走了还不算,临出门时留下句话:这里没有多大发展前景, 研发部经理这个位置没法当,别把技术也丢了,我建议你也考虑换个公司。 1 华方公司 2001 年9 月中日合资华方( 北京) 技术有限公司( 简称华方公司) 成立, 主要从事 TLCD 面板的生产和销售, 现有员工 800 多名, 产品制造量位居全球前五名, 主要客户有西门子、首信、东信、康佳等。最近两年华方在无锡与石家庄两地投资几十亿人民币建立了两个制造企业。随着公司市场规模不断扩大, 产品的种类得到了拓展, 已经有了良好的品牌效应和制造平台,并且形成了稳定的研发队伍。但是在发展的过程中,公司也面临供应链不稳定,市场企划与技术规划力量不足等问题。近年国内市场竞争加剧, 2008 年公司提出了开拓国际市场的目标(华方公司的发展历程见表1 )。华方公司在总经理下设四个部门,包括制造部、商务部、综合管理部以及研发部, 组织结构图见附图 1。其中, 研发部下设研发 1科、研发 2 科和结构科三个业务部门,以及两个管理部门:研发管理科和产品技术科。研发 1 科与研发 2 科是根据客户所在区域划分的平行部门,它们在作项目时,会各自与结构科共同工作,开发设计图纸,这三个科的成员都围绕项目进行组织,成员多数为专业对口的大学本科毕业生。管理科是常设的机构,主要的工作包括研发分工、资产管理、项目评估、部门运行统计等十几项管理工作,该部门的成员学历较低,多为大专,每个人有清晰独立的工作内容,不像其它科,人员之间需要配合工作。研发部人员背景见表 2。 2 研发部的发展历程华方公司投入研发是制造业竞争激烈所逼迫。 2002 年到 2003 年,华方公司是仅加工黑白显示模块的代工企业; 2003 年1 月到 6 月,公司开始进入国产化阶段,一些部件开始由国内供应商提供, 当时国内技术一片空白。 2003 年8月, 为了摆脱技术受控,提高量产合格率降低成本,公司决定开发产品的测试系统。从生产技术部临时抽调 4 位年轻的技术骨干成立了 LCM 驱动小组,分别担当了硬件、软件、结构方面的设计工作,每天工作 14 个小时,于 9 月底攻克了难关。 2004 年夏天, 手机市场对价格和研发速度的要求异常迫切, 代工模式面临挑战, 业务出现滑坡,公司决定投入开发适用于量产的测试技术,成立了 W 项目团队。得到采购部、生产技术部和客户的全力配合