文档介绍：绩效指标设计PPT
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公司主流程
顾客 研发生产 商品管控 门店销售
公司价值链
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公司战略地图－公司活动图
第三页，共26页
目标与KPI
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绩效指标体系设计的原则
与公司的战略与年度经营计划相一致原则
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
重点突出原则
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多，但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
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可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定的难度，但与可实现，目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
充分沟通原则
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与，这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理
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激励原则与公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观的评估绩效，对工作性质和难度 基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理
职位特色原则
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映，这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
综合平衡原则
绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。
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目标、KPI
找KPI的三种方式:
价值树
鱼骨图
平衡计分卡
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什么是价值树？
价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映象，并且应是层级分明、无缝链接。
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。
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杜邦财务模型
净利率
投资报酬率＝
股东权益
销售总额 净利润 总资产
＝ × ×
总资产 销售总额 股东权益
对应要素 [资产周转率] [销售利润率] [财务杠杆倍数]
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